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Mario Faria *

“Nada é mais difícil de executar, mais duvidoso de ter êxito ou mais perigoso de manejar do que dar início a uma nova ordem de coisas” – Nicolau Maquiavel

Em meu último artigo sobre Social CRM, publicado aqui na CIO Magazine, explorei alguns pontos que um gestor precisa saber antes de seguir adiante com um projeto.

Depois de tê-los discutido extensivamente com meu amigo Paulo, Diretor de Marketing de uma empresa de bens de consumo, ele decidiu dar um próximo passo e começar o projeto.

Excelente e sábia decisão, só que apenas necessária, e de forma alguma suficiente para que o projeto do Paulo venha a ser um sucesso. Para complicar ainda mais, poucos são os benchmarks existentes para o Paulo estudar e analisar o que vai funcionar e o que pode dar errado.

Um projeto de Social CRM permitirá que uma empresa consiga entender alguns dos hábitos dos seus clientes, conhecer sua rede de relacionamentos e determinar qual o seu nível de influência nas comunidades que participa. Assim, integrando este monitoramento com seus sistemas tradicionais de CRM, será possível estabelecer correlações entre o comportamento deste cliente nas mídias sociais digitais e como, quando e onde ele consome seus produtos ou serviços. Desta forma, a empresa poderá trazer para este cliente uma melhor e mais eficaz experiência no relacionamento, aumentando suas receitas e, acima de tudo, melhorando suas margens.

Resolvi apresentar alguns passos iniciais que deveriam ser seguidos para que o projeto tenha sucesso desde o seu momento inicial.

1- Defina quais são os objetivos do projeto
O ditado popular diz que se você não sabe para onde vai, qualquer caminho serve. Todo objetivo deve ser simples de ser explicado, compreendido por todos os envolvidos e mensurável. Só leve o projeto adiante se, antes de iniciar, os objetivos satisfizerem estas regras. Em toda escolha futura, lembre-se dos objetivos antes de decidir.

2- Conheça, nos detalhes, quais são as capacidades atuais da sua empresa e seu nível de maturidade com iniciativas de CRM
Com isto, você conseguirá ter uma visão muito clara na hora de dividir as responsabilidades da execução com as pessoas que farão parte da equipe do projeto e o quanto precisará ser investido em capacitação. Ainda, será extremamente útil na escolha dos parceiros que precisarão ser contratados, pois dificilmente você conseguirá levar adiante sem ajuda externa.

3- Crie um plano com ações de curto, médio e longo prazo, levando em conta pessoas, processos e tecnologia
São 3 os pilares desta iniciativa que envolverá diversas áreas em uma empresa. Um projeto de Social CRM irá exigir uma mudança no modo de agir dos vários grupos envolvidos. Seguindo uma estratégia por fases, permitirá que estas mudanças sejam absorvidas por todos mais facilmente, com benefícios já alcançados mais rapidamente.

4- Analise as soluções de tecnologia e serviços existentes no mercado, em suas potencialidades e limitações
Sem tecnologia, esta iniciativa não vai ter sucesso. Existem várias opções gratuitas, porém as melhores são pagas. Busque apoio de um prestador de serviços que conheça os detalhes de funcionamento e operação destes produto. E procure não economizar demais, pois o barato poderá lhe custar o sucesso do projeto.

5- Estabeleça quais serão as métricas de sucesso, olhando para o retorno do investimento em termos financeiros
Como exemplo, suponha que sua empresa tenha criado um novo vídeo de um produto já existente e postado no YouTube. Ele foi assistido por algumas milhares de vezes num período de 6 meses. Excelente, parabéns. Só que ser visto várias vezes não deve ser o objetivo e, menos ainda, é retorno de investimento. Estabeleça que a métrica de sucesso seja aumentar o ticket médio de compras de 10% para pelo menos 20% das atuais clientes mulheres classe A e B que morem nos estados de SP, RJ e PR, durante os 3 primeiros meses. O objetivo do vídeo no YouTube é causar este impacto. Para saber o retorno, é calcular o quanto de lucro sua empresa terá com as vendas adicionais que serão realizadas.

6- Procure mapear todos os riscos que poderão levar ao insucesso desta iniciativa
Conhecendo-os antecipadamente, irá ajudar em uma série de escolhas que serão realizadas durante a execução. E lembre-se de reavaliar o plano com o passar do tempo e as lições aprendidas, para evitar percalços. Lembre-se que um projeto de Social CRM consome recursos (tempo das pessoas envolvidas, dinheiro e tecnologia), ativos que nenhuma empresa hoje pode ignorar.

(*) Mario Faria é professor do MBA de Marketing e Estratégia da Business School São Paulo e consultor (mario.faria@prof.bsp.edu.br)

Daniel Lázaro *

Para bom entendedor, meia palavra basta. O ditado cabe cada vez mais para os CIOs e usuários de tecnologia que precisam aprimorar a forma de trabalhar com as múltiplas informações que circulam em suas organizações.

De fato, somente duas em cada dez empresas que adotaram soluções de Business Intelligence (BI) atingiram os objetivos desejados quando da implementação dessas ferramentas. Muito disso ocorreu por deficiência no uso de capacidades de Analytics. É por meio do entendimento adequado dos dados que se torna possível compreender o comportamento do consumidor, revisar as estratégias da cadeia logística e de novos padrões de serviços, além de definir modelos financeiros e gerenciamento de talentos.

Nas empresas de alta performance, percebemos que o uso de Analytics ocorre em dois momentos. O primeiro é quando uma companhia efetivamente transforma dados em ideias. E, em um segundo estágio, quando gera negócios a partir disso.

O Google é um exemplo claro desta situação, por sua atuação pioneira na produção de informações e análise para seus clientes. Entretanto, esta não é uma situação que se repete continuamente. Recente estudo da Accenture, conduzido junto a 500 grandes organizações dos Estados Unidos e Reino Unido, revela que mais da metade dos pesquisados acreditam que suas empresas são deficientes no que diz respeito à análise de dados. O levantamento indica ainda que 45% dos entrevistados reconhecem a necessidade de melhorar a coerência, exatidão e veracidade das informações antes que elas possam se tornar úteis para tomada de ações e geração de negócios.

Esta situação é particularmente interessante quando aplicada para alguns desafios típicos das empresas que atuam no Brasil. Até 2014, 56% da população nacional estará na classe C, com 113 milhões de pessoas, de acordo com o Ministério da Fazenda; o número de cidadãos na classe D deve diminuir de 24% para 20%, de 44 milhões para 40 milhões de pessoas. A queda é estimada também na classe E, considerada de menor renda. Atender a demanda deste novo público consumidor é certamente essencial, que pode ser endereçada – ao menos em parte – com o auxílio de tecnologia analítica.

Há uma série de aplicações que podem ser utilizadas para explicar não apenas as motivações desta faixa da população. Mais além, é possível entender o que leva um homem, solteiro, com idade entre 20 e 30 anos, morador de uma especifica região do País, com determinado nível de escolaridade e das classes CDE a comprar certo produto. Para as empresas, a diferença está na possibilidade de tomar decisões conscientes, baseadas em fatos, não em hipóteses, como ajuste de portfólio e mix de produtos e oferta de serviços.

Além disso, quando se fala especificamente nas classes CDE, o Analytics, mais que o aumento de receita, pode ser bastante efetivo no controle de despesas. Ao saber exatamente que características do produto, ou do serviço, atraem os clientes, as empresas podem otimizar custos e priorizar investimentos de acordo com uma base científica de informações.

A implementação de uma ferramenta como esta pode ser complexa em termos de infraestrutura e tecnologia da informação e, mais que isso, exigirá mudanças na cultura e na organização das empresas. Por outro lado, a questão tecnológica começa a se equacionar e já se discute no mercado a possibilidade de oferecê-la como serviço. A empresa interessada pode, por exemplo, contratar um serviço de modelagem e, dele, receber as informações necessárias para a tomada de decisões.

O desafio maior está, sem dúvida, no gerenciamento das mudanças necessárias, mesmo que ocorra a decisão de terceirizar a análise de dados. No caso já mencionado dos consumidores CDE, as informações geradas devem alimentar o sistema de CRM (Customer Relationship Management), se houver. É a integração com outros aplicativos que dará valor a todas as análises produzidas, que têm que chegar ao nível operacional, sob o risco do modelo não sair do papel.

Por conta disso, é preciso que as empresas tenham profissionais com capacidade de análise e que saibam como levar estas informações para seus sistemas e equipes de vendas. Não é simples, mas os resultados compensam.

(*) Daniel Lázaro é líder para a prática de Analytics e Gestão da Informação da Accenture na América Latina

Por Kleber Bacili, diretor de Tecnologia da Sensedia

O ambiente de TI das médias e grandes empresas tem se tornado mais complexo. Pacotes adquiridos, normalmente com diversas customizações, sistemas desenvolvidos sob medida nas mais diversas linguagens de programação são o pano de fundo da inflexibilidade de TI. Somem-se a isso todas as integrações ponto-a-ponto desenvolvidas para que os sistemas e processos de negócio sejam minimamente integrados e chegamos ao cenário no qual qualquer mudança pode gerar impactos inesperados.

Assim como os sistemas, as integrações ponto-a-ponto vêm sendo criadas ao longo de anos e, consequentemente, desenvolvidas a partir de uma série de abordagens e tecnologias diferentes. É muito comum haver integrações realizadas por meio de (i) troca de arquivos em formato texto; (ii) conexões diretas via banco de dados utilizando views, DBLinks e procedures; (iii) troca de mensagens através de middleware especialista para mensageria e, mais recentemente, (iv) invocação de componentes remotos e ainda Web Services, dentro de uma concepção SOA.

Para agravar ainda mais o cenário acima, boa parte do conhecimento sobre as integrações existentes está nas pessoas envolvidas em sua criação. Se essas pessoas deixam a empresa, boa parte do conhecimento também é perdido.

Fotografia das integrações

Um mapa de integrações nada mais é do que uma fonte de informação capaz de mostrar uma fotografia da estrutura de integrações de uma empresa. Ele deve apresentar todos os sistemas que expõem ou consomem interfaces e/ou dados originados em outras aplicações / pacotes ou sistemas e também como essas interfaces são realizadas.

Digamos, por exemplo, que a empresa possua duas aplicações de retaguarda, o ERP e outra de CRM. Além disso, muitas vezes essas aplicações são complementadas com pacotes específicos para gestão fiscal e controle de importações. Suponhamos que existam outros quinze grandes sistemas desenvolvidos sob medida como o portal de vendas, o controle logístico, a intranet, além de planilhas de controle e pequenas aplicações departamentais entre outros. É bastante provável que no cenário descrito acima haja mais de 300 integrações ponto-a-ponto.

Os objetivos principais ao criar um mapa de integrações são:

• Aumentar a agilidade de TI quando mudanças em sistemas existentes são solicitadas pelas áreas de negócio;
• Permitir a padronização de tecnologias usadas para construir as integrações;
• Aumentar a reutilização de componentes e serviços de integração;
• Reter na empresa e, não em pessoas, um conhecimento vital para a continuidade dos negócios e, principalmente,
• Reduzir a quantidade de problemas, interrupções e inconsistências em aplicações devido a integrações pouco conhecidas.

Um mapa de integrações, mesmo que minucioso, ficará obsoleto em questão de dias se a empresa não possuir formas de controlar a criação e atualização das integrações. Existem ferramentas que podem automatizar a leitura de parte das informações bem como oferecer mecanismos para controle do ciclo de vida das integrações e governança do mapa completo. Mas, invariavelmente, essa prática depende também de disciplina e processos de trabalho bem definidos.

Este ano tivemos a oportunidade de construir um mapa de integração em que o cliente passou a ter uma visão consolidada dos sistemas e conseguiu, inclusive, traçar um plano para modernizar as aplicações e as integrações do legado. Agora, é possível determinar a melhor abordagem para criar outras integrações, fazer uma análise de impacto precisa e identificar duplicidade de integrações.

O conceito é simples; sua execução, nem tanto. Além de muitas vezes demandar  certo esforço de levantamento e a empresa não possuir um local correto para armazenar essas informações, o mapa de integração deve ser um organismo vivo dentro da empresa. Com a abordagem correta, os benefícios destacados podem ser potencializados.

Kleber Bacili é formado pela UNICAMP com MBA em Gestão Empresarial pela FGV. Atua como diretor de Tecnologia da Sensedia e possui mais de 10 anos de atuação em desenvolvimento, arquitetura de software, componentização e reutilização. É também docente em cursos de pós-graduação em SOA e Web Services na Unicamp e IBTA.

* Por Ricardo Giudice, da Softcorp

A crise econômica que atingiu o mundo no final de 2008 acertou em cheio os planos de investimentos em tecnologia das empresas. Isso se deu, principalmente, pela percepção ainda equivocada dos dirigentes que enxergam os investimentos em TI como gastos e, sendo assim, passíveis de serem suspensos ou mesmo cortados.

Na prática, investimentos bem planejados nos serviços de tecnologia podem levar as companhias a atingir altos níveis de competitividade no mercado e, como consequência, melhor posicionamento em seu setor. Basta apenas que os gestores estejam abertos a essa questão.

Mas o desafio é árduo. Afinal, com a crise, grande parte das companhias reduziu seus gastos. Ao passarem pela crise sem grandes problemas, muitas adotaram um sistema de redução de custo, o que pode ser usado como justificativa para que os investimentos fiquem estagnados. Ou seja, se a empresa sobreviveu à crise gastando x, fica difícil  justificar um investimento de 2x. Entretanto, é fundamental buscar ampliação nos investimentos, em
odas as áreas, especialmente numa área sensível como a tecnologia.

Convencer o financeiro

Isso porque, num primeiro momento, a falta de investimento pode não ser percebida, mas depois de alguns anos a tecnologia estará defasada e impactará diretamente nos resultados dos negócios, dificultando a retomada de crescimento da empresa. A grande questão é como mostrar ao gestor financeiro da empresa que os investimentos em TI devem ser revistos e ampliados.

O primeiro passo é analisar a situação atual das tecnologias empregadas, o chamado nível de maturidade de TI, e também definir de que maneira a empresa quer se posicionar. Algumas consultorias especializadas já criaram modelo de mapeamento do nível de maturidade de TI.

Assim, as companhias podem ter a dimensão de sua infraestrutura, avaliando a melhor maneira de alcançar seu potencial máximo.

Percebemos, nos eventos realizados pela Softcorp em todo Brasil, o interesse das empresas, em especial das médias, de conquistar melhor nível de maturidade. Em nossa avaliação, as companhias apresentam nível de maturidade de TI que ultrapassa o básico.

Planejamento de verbas

Essa é uma boa notícia que significa que grande parte das companhias brasileiras está deixando de apenas “apagar incêndios” em TI para, cada vez mais, planejar e estruturar seus investimentos em tecnologia (hardware, software e serviços) considerando a evolução da compahia em médio e longo prazo.

Isso não quer dizer que todas as organizações devam buscar alcançar o nível máximo de maturidade, mas sim se posicionar no nível que melhor atende às suas necessidades de mercado, maximizando a eficiência no uso dos recursos empregados.

Para iniciar, é preciso entender qual é seu patamar de maturidade de TI através de uma análise criteriosa. O próximo passo é definir o patamar ideal para cada pilar de competência em TI.

Feito isso, deve-se definir um plano de ação para mover cada área no sentido de obter um ambiente mais padronizado e mais eficiente, proporcionando uma redução significativa de custos. Por exemplo, uma companhia que optar pela padronização de seus desktops poderá atingir entre 25% e 30% de economia na gestão de seu ambiente de TI, apenas com esta mudança.

Outro benefício possível é a conquista imediata de rapidez e a agilidade competitiva, permitindo diminuir significativamente o tempo de resposta às demandas do mercado, garantindo a satisfação dos clientes.

Como se vê, apenas com esses primeiros passos, as empresas já atingem outro patamar de maturidade de TI e com resultados tangíveis. Isso significa que o aprimoramento da infraestrutura passa a não ser de gastos, mas de principal apoio na geração de novos negócios. Vale a pena mudar de paradigma.

* Ricardo Giudice é diretor de vendas e marketing da Softcorp

Romeo Busarello, da Tecnisa *

A competência técnica dos bons profissionais começa a se tornar senso comum quando comparamos as suas qualificações. Eu falo inglês e você fala inglês. Você fala espanhol e eu falo espanhol. Eu tenho experiência profissional comprovada e você tem experiência profissional comprovada. Você já atuou em empresas de várias nacionalidades. Eu também.

Diante da commoditização das habilidades técnicas, o indivíduo tem que buscar o seu diferencial. As boas escolas de negócios oferecem hoje o que há de mais moderno e atual sobre as novas teorias de negócios e todas elas têm em seus currículos, como leitura obrigatória, o livro Estratégia Competitiva, do guru americano Michael Porter.

Show me the money

Se o indivíduo compreender e aplicar corretamente a matriz de Porter – que contempla substitutos, entrantes, concorrentes, intermediários, fornecedores, analisar as barreiras de entrada e saída, terá grandes chances de prosperar profissionalmente.

Será mesmo? O que mais observo e ouço dos meus alunos são frases do tipo: “o meu chefe nunca leu Porter e nem vai querer me ouvir falar disso. As pessoas na empresa muito menos. Em meus planos, se eu escrever isto, vão me chamar de teórico pedante. E logo vem a frase: ´Show me the money. Isto vende?´”

A palavra execução está na ordem do dia. Pouco se ouve falar em estratégia. Em suma, a prática está desbancando a teoria. E aí vem a frustração de quem consumiu dois anos de valioso tempo e, sobretu­do, de dinheiro, investindo em capacitação e qualificação profissional em um curso de MBA. Não é fácil, depois de tudo isso, deparar com o senso comum que gravita no mundo dos negócios.

Não se desespere. Se você possui uma boa carga de conhecimentos conceituais, agora só lhe falta entender um pouco mais de política. Sim, hoje o profissional tem que trabalhar muito mais as suas habilidades políticas do que técnicas. E isto requer um exercício quase diário.

Ouvir muito, dialogar sempre, ceder nos seus pontos de vistas (muitas vezes), ser profissional, jamais ser herói, exercer uma capacidade confederativa e, sobretudo, ter um estômago do tamanho de um pântano “para engolir muito sapos.”

A política nas corporações

O Príncipe, de Maquiavel, é atualíssimo para o mundo das organizações. A reação às ideias de Maquia­vel já provocou muitos protestos ao longo dos tempos, levando, inclusive, o adjetivo “maquiavélico” a tomar uma conotação pejorativa que se mantém até hoje. “Diabólico” foi o mínimo que os adversários mais ferrenhos disseram dele.

A leitura mais apurada da sua obra ajuda a compreender como é o movimento político interno das empresas, ou seja, porque pessoas com formação modesta possuem tanto poder e desequilibram forças e porque possuem prestígio profissional sem necessariamente te­rem lido Porter ou qualquer outro livro de negócios.

Tom Peter citou recentemente: leiam mais romances e menos livros de negócios. Relações são tudo. Portanto, anime-se. Se você já possui uma boa formação – o que é mais difícil -, trate agora de estudar a obra de Maquiavel e se aprofundar na compreensão política do mundo dos negócios.

Assim, sua frustração se reduzirá significativamente. Diria Maquiavel: as ações não podem ser adiadas; quando adiadas, só trazem benefício para o inimigo.

* Romeo Busarello é diretor de internet da Tecnisa