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Mario Faria *

“Nada é mais difícil de executar, mais duvidoso de ter êxito ou mais perigoso de manejar do que dar início a uma nova ordem de coisas” – Nicolau Maquiavel

Em meu último artigo sobre Social CRM, publicado aqui na CIO Magazine, explorei alguns pontos que um gestor precisa saber antes de seguir adiante com um projeto.

Depois de tê-los discutido extensivamente com meu amigo Paulo, Diretor de Marketing de uma empresa de bens de consumo, ele decidiu dar um próximo passo e começar o projeto.

Excelente e sábia decisão, só que apenas necessária, e de forma alguma suficiente para que o projeto do Paulo venha a ser um sucesso. Para complicar ainda mais, poucos são os benchmarks existentes para o Paulo estudar e analisar o que vai funcionar e o que pode dar errado.

Um projeto de Social CRM permitirá que uma empresa consiga entender alguns dos hábitos dos seus clientes, conhecer sua rede de relacionamentos e determinar qual o seu nível de influência nas comunidades que participa. Assim, integrando este monitoramento com seus sistemas tradicionais de CRM, será possível estabelecer correlações entre o comportamento deste cliente nas mídias sociais digitais e como, quando e onde ele consome seus produtos ou serviços. Desta forma, a empresa poderá trazer para este cliente uma melhor e mais eficaz experiência no relacionamento, aumentando suas receitas e, acima de tudo, melhorando suas margens.

Resolvi apresentar alguns passos iniciais que deveriam ser seguidos para que o projeto tenha sucesso desde o seu momento inicial.

1- Defina quais são os objetivos do projeto
O ditado popular diz que se você não sabe para onde vai, qualquer caminho serve. Todo objetivo deve ser simples de ser explicado, compreendido por todos os envolvidos e mensurável. Só leve o projeto adiante se, antes de iniciar, os objetivos satisfizerem estas regras. Em toda escolha futura, lembre-se dos objetivos antes de decidir.

2- Conheça, nos detalhes, quais são as capacidades atuais da sua empresa e seu nível de maturidade com iniciativas de CRM
Com isto, você conseguirá ter uma visão muito clara na hora de dividir as responsabilidades da execução com as pessoas que farão parte da equipe do projeto e o quanto precisará ser investido em capacitação. Ainda, será extremamente útil na escolha dos parceiros que precisarão ser contratados, pois dificilmente você conseguirá levar adiante sem ajuda externa.

3- Crie um plano com ações de curto, médio e longo prazo, levando em conta pessoas, processos e tecnologia
São 3 os pilares desta iniciativa que envolverá diversas áreas em uma empresa. Um projeto de Social CRM irá exigir uma mudança no modo de agir dos vários grupos envolvidos. Seguindo uma estratégia por fases, permitirá que estas mudanças sejam absorvidas por todos mais facilmente, com benefícios já alcançados mais rapidamente.

4- Analise as soluções de tecnologia e serviços existentes no mercado, em suas potencialidades e limitações
Sem tecnologia, esta iniciativa não vai ter sucesso. Existem várias opções gratuitas, porém as melhores são pagas. Busque apoio de um prestador de serviços que conheça os detalhes de funcionamento e operação destes produto. E procure não economizar demais, pois o barato poderá lhe custar o sucesso do projeto.

5- Estabeleça quais serão as métricas de sucesso, olhando para o retorno do investimento em termos financeiros
Como exemplo, suponha que sua empresa tenha criado um novo vídeo de um produto já existente e postado no YouTube. Ele foi assistido por algumas milhares de vezes num período de 6 meses. Excelente, parabéns. Só que ser visto várias vezes não deve ser o objetivo e, menos ainda, é retorno de investimento. Estabeleça que a métrica de sucesso seja aumentar o ticket médio de compras de 10% para pelo menos 20% das atuais clientes mulheres classe A e B que morem nos estados de SP, RJ e PR, durante os 3 primeiros meses. O objetivo do vídeo no YouTube é causar este impacto. Para saber o retorno, é calcular o quanto de lucro sua empresa terá com as vendas adicionais que serão realizadas.

6- Procure mapear todos os riscos que poderão levar ao insucesso desta iniciativa
Conhecendo-os antecipadamente, irá ajudar em uma série de escolhas que serão realizadas durante a execução. E lembre-se de reavaliar o plano com o passar do tempo e as lições aprendidas, para evitar percalços. Lembre-se que um projeto de Social CRM consome recursos (tempo das pessoas envolvidas, dinheiro e tecnologia), ativos que nenhuma empresa hoje pode ignorar.

(*) Mario Faria é professor do MBA de Marketing e Estratégia da Business School São Paulo e consultor (mario.faria@prof.bsp.edu.br)

Fernando Neves (*)

A Internet é feita de pequenas e grandes revoluções. Muitas delas são silenciosas e muito técnicas para serem compreendidas por nós, simples usuários. Outras caem como bomba na rede e colocam tudo de pernas para o ar de uma hora para outra.

O recente anúncio da ICANN, órgão regulador responsável pela criação de domínios na Internet, colocando fim às restrições de registro de novos sufixos para sites parece ser uma dessas bombas.

A decisão abre caminho para uma mudança sem precedentes. A partir de janeiro de 2012, qualquer pessoa poderá registrar endereços de sites com praticamente qualquer nome e idioma, no limite de 63 caracteres, com ou sem sufixo. Será o fim do .com? A próxima fase da Internet será o .nada? Ou a do .qualquercoisa?

Em um mundo onde a maioria dos usuários da Internet não fala inglês, as novas regras inauguram uma provável onda de domínios criados em alfabetos não latinos, como chinês, árabe e russo. Além disso, os profissionais de comunicação podem se preparar para uma grande festa, já que a criatividade não terá mais limites na hora de nomear um site.

“O sistema de endereçamento da Internet acaba de ser aberto a todas as infinitas possibilidades da imaginação e da criatividade humana”, profetizou o CEO da ICANN no anúncio da novidade.

É verdade que hoje há um número limitado de possíveis domínios, mas na prática poucos deles pegaram. No Brasil é possível registrar uma série deles, mas duvido que você já tenha acessado algum site .SLG.BR (de algum sociólogo) ou um .TMP.BR para algum evento temporário como feira ou exposição, até mesmo os .edu.br para escolas são difíceis de encontrar. Tanto empresas quanto pessoas físicas e profissionais liberais continuam preferindo os .com.br, com pouquíssimas variações (.net, .org e só).

Essas novas regras poderão causar uma grande confusão na hora de encontrar um site (nada que o Google não resolva…), mas o principal problema deverá ser mesmo a ação dos “domainers”, os garimpeiros de domínios, que registram nomes pensando em ganhar um bom dinheiro revendendo para interessados.

Em resumo, essa flexibilidade de nomes poderá desencadear uma nova era de inovação sem precedentes, como a ICANN espera, ou apenas causar muitas dores de cabeça para os consumidores e inúmeros processos judiciais. Na dúvida, reserve já o seu novo domínio.

(*) Fernando Neves é diretor da Ketchum Digital, divisão da Ketchum responsável pela comunicação e relacionamento com as mídias sociais.

Paulo Silas Martins *

Recentemente tomei conhecimento de uma pesquisa do Gartner que afirma que em 2011, a América Latina está posicionada como uma das regiões que receberão maior volume de investimentos em softwares, principalmente de gestão, mais conhecido como ERP ( Enterprise Resource Planning). Ou seja, muitas empresas investirão na aquisição ou melhoria do seu ERP.

Outra estimativa do Gartner, segundo a Forecast Analysis: Small-and-Midsize-Business, é de que até 2013, o mercado de ERP da América Latina deverá atingir US$ 584 milhões em receitas totais de software e as empresas provedoras de ERP cresçam.

Mas mesmo as tecnologias mais avançadas podem resultar em decisões de negócio desastrosas, se não forem tomados os devidos cuidados. É importante ficar atento a alguns cuidados necessários antes da aquisição ou da troca de ERP.

Por exemplo, as principais reclamações das empresas clientes de ERP são relativas à deficiência no suporte e atendimento. Em geral, as empresas fornecedoras de ERP cobram pela visita de suporte local e isso inibe o cliente a solicitá-la. Assim, o custo paramanutenção do ERP em perfeito estado de funcionamento fica elevado.

Neste caso, saem em vantagem os ERPs contratados em formato de prestação de serviço mensal. Como a empresa não investe valor algum, o risco financeiro pelo insucesso do projeto é quase nulo e a relação com seu parceiro de ERP é avaliada mensalmente, ou seja, a satisfação do cliente está sempre em primeiro lugar e a evolução tecnológica fica garantida.

A licença de uso é financeiramente vantajosa apenas se a empresa possuir processos bem definidos e aderentes ao ERP contratado e se esses processos não sofrerem mudanças ao longo dos anos, mesmo com seu crescimento. Sendo assim, não existirão novos investimentos para melhorias e customizações durante o período de vida útil da solução contratada.

Escolher o ERP não é uma tarefa simples, portanto, a empresa cliente deve estar atenta e estabelecer claramente seus objetivos e necessidades. Também é importante identificar a experiência do fornecedor de ERP no atendimento do seu ramo de atividade e, se possível, visitar alguns dos seus clientes para saber como eles avaliam o seu atendimento.

Aconselho a criação de um comitê interno na empresa que represente todas as áreas a serem atendidas pelo ERP, criando conceitos para avaliações e tomada de decisão. É necessário avaliar a tecnologia aplicada no ERP, verificando as inovações, as melhorias previstas, se estão dentro das tendências de mercado e se a sua empresa está preparada com recursos necessários de infraestrutura para a implementação.

Avalie os valores financeiros envolvidos no projeto, como licenças de uso, customizações, implantação e cobranças de horas-homem durante e após a implementação. Compreenda bem as regras de comercialização do ERP para saber como se comportarão no futuro, no atendimento das novas necessidades, principalmente, no que se refere ao crescimento e evolução dos processos da empresa.

O suporte e a manutenção do ERP devem ser realizados de forma proativa, para permanente discussão e identificação de novas necessidades do cliente. E a manutenção do sistema deve ocorrer baseada em um planejamento definido a quatro mãos, com as definições de prioridade decididas pelo interessado, o cliente.

Por último, com um ERP nacional, a velocidade no entendimento e atendimento das necessidades do cliente é maior, bem como a facilidade para possíveis implementações para atender, por exemplo, futuras alterações de legislação do país.

Então, ter sorte ou azar com seu ERP só depende de você !

(*) Paulo Silas Martins é gerente de Negócios e Relacionamento da consultoria SEND Informática

Mario Faria *

“Não há nada na natureza que não seja venenoso. A diferença entre remédio e veneno está na dose de prescrição” – Paracelso, médico renascentista, 1493- 1541, considerado o pai da toxicologia.

Da mesma forma, tecnologia de menos é ruim. E tecnologia demais pode prejudicar muito seu negócio.

Tenho um amigo, o Luis, que durante anos ocupou um cargo estratégico como diretor de tecnologia de uma multinacional de bens de consumo com atuação no Brasil. Apesar de ser uma líder global em seu segmento, bastante respeitada por seus produtos, reputação, ações de marketing e posicionamento no mercado, a TI ainda era encarada como despesa, e nunca teve muita importância perante outras áreas da organização.

Em uma das reuniões do conselho na matriz, alguém teve uma grande idéia: fazer com que a TI deixasse de ser um centro de custos, e passasse a ser também responsável por geração de receitas e influindo diretamente no resultado da empresa. Desta forma, poderiam viabilizar mais tecnologia para as áreas de negócio e ainda ganhar dinheiro com isto.

A proposta foi aprovada e resolveram levar o projeto adiante, imediatamente. Como parte da iniciativa, o conselho resolveu oxigenar a TI, e foi ao mercado buscar um executivo para liderar as mudanças exigidas. Ao chegar, John, profissional contratado para esta empreitada, começou a realizar mudanças drásticas na organização e anunciou parcerias estratégicas com as principais empresas de tecnologia do mundo. Criou novos departamentos, novas funções, desenvolveu produtos para serem levados ao mercado, e até mesmo constituiu novas empresas. Tudo isto como um meio de gerar a tão esperada receita. Ao mesmo tempo, racionalizaram algumas áreas, buscando sinergias e eficiência.

A partir daí, Luis, sua equipe e seus pares passaram por momentos de altos e baixos. Receberam uma quantidade enorme de treinamentos de reciclagem e qualificação. Passaram a ter responsabilidade maior nos projetos, para estarem sempre de olho em oportunidades de como levar o que estava sendo feito internamente para o mercado. E passavam grande parte do tempo em reuniões de planejamento com os fornecedores de tecnologia. Além é claro, de várias viagens, dentro e fora do Brasil. A cobrança aumentou mais e mais, e os gestores de TI começaram a ser avaliados por resultados financeiros.

Em dois anos, a área de TI estava completamente diferente em termos de serviços prestados e modelo de governança. Só que, infelizmente, tudo que foi criado e construído, não refletiu em geração de receitas. Apesar da empresa agora estar utilizando tecnologia de ponta para toda e qualquer iniciativa, infelizmente a TI não conseguiu ser um centro de receitas. Resumindo, dos planos mirabolantes iniciais, quase nada se concretizou conforme o desejado.

Sempre fui a favor de investimentos em tecnologia, com o objetivo claro que eles pudessem trazer retornos onde fossem feitos. Tecnologia ajuda muito, porém não é suficiente. É necessário que sua aplicação esteja alinhada com os objetivos estratégicos do negócio, que seja aplicada em um contexto administrativo, econômico e cultural onde os benefícios desejados possam ser estabelecidos antes mesmo que se faça qualquer ação.

Final da história: como parte do processo de mudanças pelo qual a empresa passou, o Luis foi despedido, e resolveu sair de vez do mercado corporativo, abrindo um negócio próprio em um segmento totalmente diferente de onde sempre atuou. Está feliz com a nova vida. O próprio John, executivo contratado para implementar as mudanças, também foi desligado um tempo depois, por não ter conseguido realizá-las e atingido os resultados esperados pelo conselho.

Moral da história: Você sabe qual é a dosagem correta de tecnologia para sua empresa?

* Mario Faria é professor de Marketing e Estratégia da Business School São Paulo (BSP) e consultor.

Daniel Lázaro *

Para bom entendedor, meia palavra basta. O ditado cabe cada vez mais para os CIOs e usuários de tecnologia que precisam aprimorar a forma de trabalhar com as múltiplas informações que circulam em suas organizações.

De fato, somente duas em cada dez empresas que adotaram soluções de Business Intelligence (BI) atingiram os objetivos desejados quando da implementação dessas ferramentas. Muito disso ocorreu por deficiência no uso de capacidades de Analytics. É por meio do entendimento adequado dos dados que se torna possível compreender o comportamento do consumidor, revisar as estratégias da cadeia logística e de novos padrões de serviços, além de definir modelos financeiros e gerenciamento de talentos.

Nas empresas de alta performance, percebemos que o uso de Analytics ocorre em dois momentos. O primeiro é quando uma companhia efetivamente transforma dados em ideias. E, em um segundo estágio, quando gera negócios a partir disso.

O Google é um exemplo claro desta situação, por sua atuação pioneira na produção de informações e análise para seus clientes. Entretanto, esta não é uma situação que se repete continuamente. Recente estudo da Accenture, conduzido junto a 500 grandes organizações dos Estados Unidos e Reino Unido, revela que mais da metade dos pesquisados acreditam que suas empresas são deficientes no que diz respeito à análise de dados. O levantamento indica ainda que 45% dos entrevistados reconhecem a necessidade de melhorar a coerência, exatidão e veracidade das informações antes que elas possam se tornar úteis para tomada de ações e geração de negócios.

Esta situação é particularmente interessante quando aplicada para alguns desafios típicos das empresas que atuam no Brasil. Até 2014, 56% da população nacional estará na classe C, com 113 milhões de pessoas, de acordo com o Ministério da Fazenda; o número de cidadãos na classe D deve diminuir de 24% para 20%, de 44 milhões para 40 milhões de pessoas. A queda é estimada também na classe E, considerada de menor renda. Atender a demanda deste novo público consumidor é certamente essencial, que pode ser endereçada – ao menos em parte – com o auxílio de tecnologia analítica.

Há uma série de aplicações que podem ser utilizadas para explicar não apenas as motivações desta faixa da população. Mais além, é possível entender o que leva um homem, solteiro, com idade entre 20 e 30 anos, morador de uma especifica região do País, com determinado nível de escolaridade e das classes CDE a comprar certo produto. Para as empresas, a diferença está na possibilidade de tomar decisões conscientes, baseadas em fatos, não em hipóteses, como ajuste de portfólio e mix de produtos e oferta de serviços.

Além disso, quando se fala especificamente nas classes CDE, o Analytics, mais que o aumento de receita, pode ser bastante efetivo no controle de despesas. Ao saber exatamente que características do produto, ou do serviço, atraem os clientes, as empresas podem otimizar custos e priorizar investimentos de acordo com uma base científica de informações.

A implementação de uma ferramenta como esta pode ser complexa em termos de infraestrutura e tecnologia da informação e, mais que isso, exigirá mudanças na cultura e na organização das empresas. Por outro lado, a questão tecnológica começa a se equacionar e já se discute no mercado a possibilidade de oferecê-la como serviço. A empresa interessada pode, por exemplo, contratar um serviço de modelagem e, dele, receber as informações necessárias para a tomada de decisões.

O desafio maior está, sem dúvida, no gerenciamento das mudanças necessárias, mesmo que ocorra a decisão de terceirizar a análise de dados. No caso já mencionado dos consumidores CDE, as informações geradas devem alimentar o sistema de CRM (Customer Relationship Management), se houver. É a integração com outros aplicativos que dará valor a todas as análises produzidas, que têm que chegar ao nível operacional, sob o risco do modelo não sair do papel.

Por conta disso, é preciso que as empresas tenham profissionais com capacidade de análise e que saibam como levar estas informações para seus sistemas e equipes de vendas. Não é simples, mas os resultados compensam.

(*) Daniel Lázaro é líder para a prática de Analytics e Gestão da Informação da Accenture na América Latina

* Por Ricardo Giudice, da Softcorp

A crise econômica que atingiu o mundo no final de 2008 acertou em cheio os planos de investimentos em tecnologia das empresas. Isso se deu, principalmente, pela percepção ainda equivocada dos dirigentes que enxergam os investimentos em TI como gastos e, sendo assim, passíveis de serem suspensos ou mesmo cortados.

Na prática, investimentos bem planejados nos serviços de tecnologia podem levar as companhias a atingir altos níveis de competitividade no mercado e, como consequência, melhor posicionamento em seu setor. Basta apenas que os gestores estejam abertos a essa questão.

Mas o desafio é árduo. Afinal, com a crise, grande parte das companhias reduziu seus gastos. Ao passarem pela crise sem grandes problemas, muitas adotaram um sistema de redução de custo, o que pode ser usado como justificativa para que os investimentos fiquem estagnados. Ou seja, se a empresa sobreviveu à crise gastando x, fica difícil  justificar um investimento de 2x. Entretanto, é fundamental buscar ampliação nos investimentos, em
odas as áreas, especialmente numa área sensível como a tecnologia.

Convencer o financeiro

Isso porque, num primeiro momento, a falta de investimento pode não ser percebida, mas depois de alguns anos a tecnologia estará defasada e impactará diretamente nos resultados dos negócios, dificultando a retomada de crescimento da empresa. A grande questão é como mostrar ao gestor financeiro da empresa que os investimentos em TI devem ser revistos e ampliados.

O primeiro passo é analisar a situação atual das tecnologias empregadas, o chamado nível de maturidade de TI, e também definir de que maneira a empresa quer se posicionar. Algumas consultorias especializadas já criaram modelo de mapeamento do nível de maturidade de TI.

Assim, as companhias podem ter a dimensão de sua infraestrutura, avaliando a melhor maneira de alcançar seu potencial máximo.

Percebemos, nos eventos realizados pela Softcorp em todo Brasil, o interesse das empresas, em especial das médias, de conquistar melhor nível de maturidade. Em nossa avaliação, as companhias apresentam nível de maturidade de TI que ultrapassa o básico.

Planejamento de verbas

Essa é uma boa notícia que significa que grande parte das companhias brasileiras está deixando de apenas “apagar incêndios” em TI para, cada vez mais, planejar e estruturar seus investimentos em tecnologia (hardware, software e serviços) considerando a evolução da compahia em médio e longo prazo.

Isso não quer dizer que todas as organizações devam buscar alcançar o nível máximo de maturidade, mas sim se posicionar no nível que melhor atende às suas necessidades de mercado, maximizando a eficiência no uso dos recursos empregados.

Para iniciar, é preciso entender qual é seu patamar de maturidade de TI através de uma análise criteriosa. O próximo passo é definir o patamar ideal para cada pilar de competência em TI.

Feito isso, deve-se definir um plano de ação para mover cada área no sentido de obter um ambiente mais padronizado e mais eficiente, proporcionando uma redução significativa de custos. Por exemplo, uma companhia que optar pela padronização de seus desktops poderá atingir entre 25% e 30% de economia na gestão de seu ambiente de TI, apenas com esta mudança.

Outro benefício possível é a conquista imediata de rapidez e a agilidade competitiva, permitindo diminuir significativamente o tempo de resposta às demandas do mercado, garantindo a satisfação dos clientes.

Como se vê, apenas com esses primeiros passos, as empresas já atingem outro patamar de maturidade de TI e com resultados tangíveis. Isso significa que o aprimoramento da infraestrutura passa a não ser de gastos, mas de principal apoio na geração de novos negócios. Vale a pena mudar de paradigma.

* Ricardo Giudice é diretor de vendas e marketing da Softcorp

Romeo Busarello, da Tecnisa *

A competência técnica dos bons profissionais começa a se tornar senso comum quando comparamos as suas qualificações. Eu falo inglês e você fala inglês. Você fala espanhol e eu falo espanhol. Eu tenho experiência profissional comprovada e você tem experiência profissional comprovada. Você já atuou em empresas de várias nacionalidades. Eu também.

Diante da commoditização das habilidades técnicas, o indivíduo tem que buscar o seu diferencial. As boas escolas de negócios oferecem hoje o que há de mais moderno e atual sobre as novas teorias de negócios e todas elas têm em seus currículos, como leitura obrigatória, o livro Estratégia Competitiva, do guru americano Michael Porter.

Show me the money

Se o indivíduo compreender e aplicar corretamente a matriz de Porter – que contempla substitutos, entrantes, concorrentes, intermediários, fornecedores, analisar as barreiras de entrada e saída, terá grandes chances de prosperar profissionalmente.

Será mesmo? O que mais observo e ouço dos meus alunos são frases do tipo: “o meu chefe nunca leu Porter e nem vai querer me ouvir falar disso. As pessoas na empresa muito menos. Em meus planos, se eu escrever isto, vão me chamar de teórico pedante. E logo vem a frase: ´Show me the money. Isto vende?´”

A palavra execução está na ordem do dia. Pouco se ouve falar em estratégia. Em suma, a prática está desbancando a teoria. E aí vem a frustração de quem consumiu dois anos de valioso tempo e, sobretu­do, de dinheiro, investindo em capacitação e qualificação profissional em um curso de MBA. Não é fácil, depois de tudo isso, deparar com o senso comum que gravita no mundo dos negócios.

Não se desespere. Se você possui uma boa carga de conhecimentos conceituais, agora só lhe falta entender um pouco mais de política. Sim, hoje o profissional tem que trabalhar muito mais as suas habilidades políticas do que técnicas. E isto requer um exercício quase diário.

Ouvir muito, dialogar sempre, ceder nos seus pontos de vistas (muitas vezes), ser profissional, jamais ser herói, exercer uma capacidade confederativa e, sobretudo, ter um estômago do tamanho de um pântano “para engolir muito sapos.”

A política nas corporações

O Príncipe, de Maquiavel, é atualíssimo para o mundo das organizações. A reação às ideias de Maquia­vel já provocou muitos protestos ao longo dos tempos, levando, inclusive, o adjetivo “maquiavélico” a tomar uma conotação pejorativa que se mantém até hoje. “Diabólico” foi o mínimo que os adversários mais ferrenhos disseram dele.

A leitura mais apurada da sua obra ajuda a compreender como é o movimento político interno das empresas, ou seja, porque pessoas com formação modesta possuem tanto poder e desequilibram forças e porque possuem prestígio profissional sem necessariamente te­rem lido Porter ou qualquer outro livro de negócios.

Tom Peter citou recentemente: leiam mais romances e menos livros de negócios. Relações são tudo. Portanto, anime-se. Se você já possui uma boa formação – o que é mais difícil -, trate agora de estudar a obra de Maquiavel e se aprofundar na compreensão política do mundo dos negócios.

Assim, sua frustração se reduzirá significativamente. Diria Maquiavel: as ações não podem ser adiadas; quando adiadas, só trazem benefício para o inimigo.

* Romeo Busarello é diretor de internet da Tecnisa