Por Ana Paula Oliveira, do COMPUTERWORLD

A rapidez com que novas tecnologias surgem a cada dia faz com que os setores de TI e telecomunicações vivam em um constante paradoxo: se por um lado empresas de relativo sucesso podem desaparecer em alguns meses quando uma de suas tecnologias é considerada ultrapassada, por outro lado, são esses os mercados que mais criam oportunidades para os novos talentos.

Deixando de lado fenômenos meteóricos que desapareceram com o estouro da bolha da internet, em 2000, é fato que ainda existe muito espaço nas empresas de TI e telecom onde os jovens profissionais conseguem se destacar - desde que estejam dispostos a trabalhar duro, exercitar sua persistência e acima de tudo, nunca parar de aprender. Esse é o perfil observado em cinco profissionais do setor ouvidos pelo COMPUTERWORLD - executivos que antes dos 35 anos alcançaram posições de destaque em grandes empresas.

Esse é o caso de Michel Setzer, diretor de consultoria da Oracle, com apenas 33 anos. Formado em Administração de Empresas e Matemática pela USP, Setzer começou como estagiário no terceiro ano de faculdade. Depois de seis meses, foi contratado como consultor profissional da Symnetics. Em 1996, aos 23 anos, terminou a faculdade e teve sua primeira experiência internacional, desenvolvendo projetos na Argentina e Venezuela.

Aos 26 anos, Setzer já ocupava um cargo de diretor na IDS Sheer, empresa especializada em projetos SAP. Gerenciando uma equipe de 50 pessoas, ele era um dos mais novos do time. Dentre os projetos desenvolvidos sob sua supervisão estava a implantação nacional do sistema de gestão da SAP na Volkswagen. Em meados de 1999, ao perceber que sua curva de aprendizado estava se estabilizando, Setzer foi conversar com o presidente da empresa. Como resposta, o chefe disse que o único cargo que poderia oferecer era o dele, mas que não pretendia sair de lá tão cedo. "Decidi, então, sair do Brasil e fui para Boston, fazer um curso de preparação para MBA", relata.

Depois de dois meses, o antigo chefe da Symnetics, que ocupava a vice-presidência de consultoria na Oracle, foi até os Estados Unidos especialmente para convencer Setzer a voltar para o Brasil, assumindo uma posição na companhia. "Ele disse, na época, que valeria muito mais um ano de trabalho na Oracle do que dois anos e meio estudando em Harvard", conta. O discurso convenceu Setzer, que desde então está na empresa e já passou por diversas áreas como consultoria, vendas indiretas e o comando da filial de Minas Gerais.

Em meados de 2004, foi convidado a assumir a diretoria de consultoria da Oracle, cargo que ocupa até hoje. Além disso, em setembro deste ano, Setzer também foi convidado a acumular a função de gestor de um dos maiores clientes da empresa - a Companhia Vale do Rio Doce. Atualmente, o executivo é o responsável pela coordenação geral deste projeto em todas as áreas da Oracle.

Uma das grandes lições aprendidas nessa trajetória, segundo Setzer, foi a paciência. "Como a rotatividade é muito alta na área de TI, principalmente em cargos de liderança, tive de exercitar minha paciência quando cheguei na Oracle", revela o executivo, acrescentando que apesar de toda a política inerente às grandes corporações, ele acredita que ainda tem muito o que fazer na corporação. "Enquanto tiver crescimento profissional, pessoal e evolução na minha carreira, vou continuar por aqui", garante Setzer.

Para Rodrigo Abreu, presidente da Nortel aos 36 anos, a experiência na área de telecomunicações também começou cedo. "Por incrível que pareça já estou no setor há 15 anos", revela o executivo, que ao se formar em Engenharia na Unicamp, aos 21 anos, conseguiu o primeiro emprego em uma grande empresa, a PHT Sistemas, na época o braço de telecomunicações do grupo Promon.

Os primeiros sete anos na Promon foram, na visão de Abreu, indispensáveis para que ele tivesse uma visão aprofundada do setor. "Consegui acompanhar a instalação dos primeiros sistemas Trópico, desenvolvidos totalmente no Brasil e que conseguiram quebrar o oligopólio existente na área até aquela época", revela. Como a área de telecomunicações ainda não tinha sido privatizada (fato que ocorreu apenas em 1998), Abreu também presenciou a adoção das primeiras redes via satélite e das primeiras redes de comunicação de dados por pacotes, ainda no sistema Telebrás. "Foi um período de aprendizado muito intenso e também de muito orgulho, pois foi nessa época que comecei a perceber o quanto nossos quadros técnicos eram bons, não deixando nada a desejar para os profissionais norte-americanos", detalha.

Apesar da base técnica, foi nessa fase que Abreu começou a aumentar sua vivência em outras áreas como comunicação, marketing e atividades de planejamento estratégico. Em 1998, no momento pré-privatização, o jovem executivo decidiu sair da empresa e fazer MBA nos Estados Unidos. "Como 80% das nossas receitas vinham da Telebrás, eu sabia que tudo seria completamente diferente, então senti que aquele era o momento propício para sair", conta o atual presidente da Nortel.

Na volta ao Brasil, depois de dois anos nos Estados Unidos, Abreu foi convidado para assumir a direção da Promon IP, onde conseguiu ampliar experiências também na área de TI, com projetos de ERP, web services e no contato com fornecedores de software e integradores. Com a decisão estratégica do grupo de fundir as operações da Promon IP e da Promon Telecom em uma única companhia - a Promon Tecnologia -, Abreu foi convidado, aos 32 anos, a assumir o comando da nova empresa. "Quem disser que não sente o peso de uma responsabilidade dessas, está mentindo", garante o executivo.

As trajetórias de Abreu e da Promon se mantiveram juntas até o ano passado, quando ele foi convidado a assumir a presidência da Nortel Networks no Brasil. "Esse foi um dos momentos mais difíceis da minha vida profissional, porque gostava muito da Promon, da equipe, enfim, tinha um vínculo muito forte", resume. Atualmente o executivo gerencia a operação brasileira da empresa e atribui seu sucesso à visão multifacetada que acumulou até agora. "Um MBA é muito menos útil se não houver o conhecimento gerencial. A experiência prática é fundamental", avalia. Sua meta é continuar fazendo coisas diferentes, sempre dentro desses mercados, que, em sua opinião, têm papel fundamental na inclusão social. "Quero acompanhar de perto essa transformação dos papéis de TI e de telecomunicações na educação", conclui.

Persistência é fundamental

Sem um perfil técnico como os outros, mas ainda com foco em tecnologia, Alessandro Bonorino conseguiu, aos 35 anos, ocupar a cadeira de diretor de Recursos Humanos da IBM Brasil, gerenciando uma equipe de 70 pessoas, das quais muitas são funcionários com mais de 30 anos de experiência na área. No caso de Bonorino, o sucesso é resultado da persistência. Aos 19 anos, ainda na faculdade de Economia, ele já havia identificado a IBM como uma empresa alvo para trabalhar. "O único detalhe é que não passei na entrevista para estágio e tive que procurar emprego em outro lugar", conta. Depois de estagiar na Confederação Nacional das Indústrias (CNI) e ser auditor da KPMG, surgiu novamente uma oportunidade na IBM, só que desta vez o risco era outro - a oferta era para um contrato temporário. "Mesmo assim, troquei o emprego garantido na KPMG para tentar a IBM", relata.

Depois de quatro meses, conseguiu a contratação definitiva ao encontrar um erro em um dos processos contábeis que fazia a subsidiária brasileira da Big Blue perder cerca de 400 mil dólares por ano. Assim, aos 23 anos, Bonorino conseguiu o que queria e foi efetivado.

"Na época, lembro muito bem que não tinha a menor vergonha de perguntar o que não sabia e entender a importância do que estava fazendo. Foi assim que descobri a falha contábil", diz o executivo, que ficou até os 27 anos na IBM, quando decidiu que precisava conhecer outras empresas. Bonorino assumiu, então, a gerência de remuneração na área de Recursos Humanos da farmacêutica Glaxo Welcome. "Eu precisava passar por essa experiência para continuar tranqüilo", conta.

Depois de oito meses no novo emprego, a IBM fez uma proposta com um plano de carreira, na visão do jovem executivo, irrecusável. "Eu teria uma experiência internacional e seria preparado para assumir uma posição de diretoria em três anos no Brasil ou em outro país", detalha.

De lá para cá, a trajetória de Bonorino incluiu mais três anos de experiência no Brasil, outros três anos em Miami, ainda como gerente, e dois anos como diretor de Recursos Humanos da IBM para a América do Sul espanhola - todos os países com exceção do Brasil. Nessa época, Bonorino foi morar em Buenos Aires e foi o primeiro diretor brasileiro tão jovem a gerenciar um time de argentinos, entre eles um gerente com 32 anos na área. "Na hora em que assumi esse posto tive plena consciência de que ele era mais condizente ao meu potencial do que à minha formação", ele admite.

De volta ao Brasil e à frente da diretoria de RH, depois de ser o gerente e o diretor mais novo da companhia, Bonorino sabe que ainda falta muito a aprender, mas usa este desafio para absorver a experiência dos outros. "Tenho consciência que queimei etapas, mas tento ver esse fato de maneira positiva e trocar essas vivências com outros profissionais da minha equipe, sempre ouvindo e respeitando as particularidades de cada um", conclui.

Para Pedro Ripper, 32 anos, diretor da área de telecomunicações da Cisco no Brasil - setor responsável por 60% do faturamento da empresa -, a trajetória foi diferente. Filho de Mário Ripper, um dos executivos de grande experiência na área de telecomunicações, Pedro quis, desde cedo, provar que estava fora da zona de influência de seu pai e para isso, apostou alto em experiências internacionais.

Depois de se formar em Engenharia de Computação pela PUC-RJ aos 21 anos e abrir uma pequena empresa comprada posteriormente pela área de serviços da IBM, ele decidiu ir para os Estados Unidos fazer um mestrado no MediaLAB do MIT (Massachussets Institute of Technology) em Mídia, Artes e Ciências. O curso incluía várias cadeiras diferentes e Pedro decidiu estudar a influência que os agentes de software podiam ter na economia - basicamente os primeiros fundamentos do e-commerce - e dessa experiência veio a idéia de criar uma companhia para ajudar o processo de compra nas organizações, levando em conta os preços, prazos de entrega e logística.

"A Frictionless Commerce - como foi nomeada - fazia o que hoje conhecemos por e-procurement, mas voltado ao usuário final", explica. Depois de dois anos de curso e da própria empresa, que existe com sucesso até hoje, Pedro decidiu vender sua parte e voltar ao Brasil, pronto para reforçar sua base em negócios. Aos 26 anos, foi contratado pela Cluster - hoje Diamond Cluster - para trabalhar na Europa. "Nessa hora minha juventude pesou, pois, apesar do time ser jovem, eu era o mais novo de todos", revela. Na Cluster, Pedro trabalhou em toda a Europa na época em que o mercado de mobilidade estava no auge.

Em 2001, ao vir ao Brasil para tentar vender um projeto para a Promon, Pedro foi convidado para trabalhar na Promon IP. Ao aceitar, ocupou o cargo de diretor-geral aos 28 anos. Depois de dois anos, assumiu a direção-geral de telecomunicações da Cisco Brasil. Na Cisco, Pedro coordena uma equipe de 50 pessoas, entre funcionários diretos, indiretos e distribuidores. Para o executivo, a experiência é única porque como faz parte de uma operação muito grande, não existem limites para crescer.

"Por outro lado, é uma empresa informal e bem dinâmica, com um time integrado, sem os conceitos tradicionais de chefia. Sei que se não conseguir subir de forma tradicional, tenho a opção de triplicar o valor da minha operação e aumentar a exposição na posição que ocupo hoje", diz.

Sobrevivente aos 28

Diferentemente das trajetórias mais tradicionais, que seguem graduação, pós e mestrado no exterior, a experiência de Romero Rodrigues, 28 anos, presidente e fundador do site Buscapé foi bem similar a de outros nomes que reinaram no auge das empresas pontocom. A diferença, no caso de Romero, é que a idéia não só deu certo como está funcionando há sete anos e ainda conta com um altíssimo potencial de crescimento. Apesar de ter entrado no curso de Engenharia de Computação na USP em 1995, Rodrigues conseguiu o diploma apenas em 2002, em meio ao trabalho desenvolvido no Buscapé.

O primeiro incentivo a criar seu próprio negócio baseado em idéias inovadoras veio, apesar do clichê, do pai, Romero Rodrigues. Em 1995, o filho, como todos os outros meninos do primeiro ano da faculdade, pediu ao pai um carro - já que tinha passado numa universidade pública que não cobraria mensalidades. A resposta ao pedido foi direta. "Meu pai disse que não compraria o carro, mas me daria um computador de última geração, que se fosse bem utilizado, poderia me dar o carro que eu quisesse. E assim foi", lembra.

A idéia do Buscapé surgiu três anos mais tarde, em 1998, quando Romero e os três amigos Ronaldo Takahashi, Rodrigo Borges e Mario Letelier resolveram criar um site de buscas de produtos, que consolidasse toda a base de dados dos lojistas. "A dificuldade é que na época ninguém divulgava preços e quem quisesse saber precisava ir até a loja e negociar. Eles questionavam muito e queriam saber o que faríamos com os preços deles", conta.

Dessa forma, o site de comparação de preços cujo projeto começou em junho de 1998 foi inaugurado, um ano depois, em junho de 1999. As primeiras reuniões com grupos de investimento aconteciam no consultório de uma dermatologista, mãe da namorada de um dos estudantes. Os aportes vieram depois do estouro da bolha da internet. O primeiro da incubadora e-Platform, em novembro de 1999, e depois em julho de 2000, concedido pelo Unibanco e pelo Merryl Linch, com direito à reunião com o vice-presidente do grupo, marcado às pressas, de um dia para o outro. "Eu tinha 22 anos e quando disse para minha mãe que teria que viajar a trabalho ela achou que eu fosse pegar a ponte aérea para o Rio de Janeiro. Quando ela soube que eu estava indo à noite para Nova York, descobrimos juntos, naquele momento, que tudo havia mudado", relata.

Aos precoces 28 anos, o jovem executivo ainda vê muitos desafios pela frente. "Agora o Buscapé está começando a parecer com o que havíamos traçado lá atrás, em 1998. Ainda estamos no começo, por isso, vejo inúmeras possibilidades. Pelos próximos dez anos acho que vou querer ficar por aqui", pondera Rodrigues. Dentre os desafios que o Buscapé ainda terá que enfrentar estão nomes de peso como Google, e-Bay, Yahoo e Microsoft. "Sei que vem uma briga grande pela frente, mas, por enquanto, estou apenas 'curtindo a viagem'." Lição que parece válida.

Novos talentos rendem mais lucros

Pesquisa feita pela IBM Business Consulting Services revela que empresas com 80% ou mais de seus gerentes incluídos em programas de desenvolvimento têm rentabilidade três vezes maior que outras companhias com índices menores de treinamento.

Estudo realizado pela IBM Business Consulting Services com mais de 300 executivos de Recursos Humanos, dentre os quais 16% latino-americanos, revelou que mais de 60% dos profissionais de RH têm dificuldades para identificar e desenvolver habilidades e o talentos dos empregados. A falta de visão das habilidades dos empregados significa que, quando a geração atual se aposentar, muitas empresas descobrirão, tarde demais, que a experiência e o talento de toda uma geração foram embora e que elas não contam com os recursos necessários para preencher essa lacuna. 

O estudo revelou, ainda, que a falta de uma visão atualizada das habilidades dos empregados compromete a competitividade das empresas, que ficam sem flexibilidade tanto para aplicar as habilidades atuais às oportunidades do mercado, quanto para medir a necessidade de contratar novos profissionais capacitados. Veja abaixo algumas conclusões da pesquisa:

* Poucas empresas consideram os executivos ou equipes de RH responsáveis pelo desenvolvimento e retenção do capital humano. Os executivos de RH são, em geral, incapazes de estabelecer quais profissionais têm um papel fundamental para a estratégia de negócio, resultando em um direcionamento ineficiente dos investimentos em treinamento e contratação.

* O dinheiro investido em treinamento não é corretamente contabilizado. A pesquisa indicou que poucas empresas estão medindo a efetividade de seus treinamentos. Menos da metade das empresas consultadas mede o impacto de tais programas sobre o negócio e menos de um terço avalia o retorno desse investimento. 

* Recrutar talentos de fora da companhia apresenta o risco de alienar a força de trabalho existente e aumentar a perda de empregados talentosos. As empresas com maior taxa de gerência intermediária trazida de fora sustentam uma taxa de rotatividade de 5% maior e desânimo por parte dos empregados. 

* As empresas que investem no desenvolvimento de novos talentos têm maiores lucros. As empresas com 80% ou mais de seus gerentes incluídos em programas de treinamento têm rentabilidade três vezes maior que as empresas com 0-60%. Entretanto, aquelas que investiram no desenvolvimento gerencial também tiveram a maior rotatividade voluntária nesse nível, ou seja, essas empresas que investem no desenvolvimento de talentos devem criar oportunidades para essas pessoas ou correm o risco de perdê-las.