Por Camila Fusco, do COMPUTERWORLD

Setembro de 2005. O então presidente da HP Brasil, Carlos Ribeiro, comunica à diretoria da companhia que pretende deixar o cargo. Os motivos: tocar projetos pessoais no interior de Minas Gerais e afastar-se do mercado de TI. Estruturas abaladas? Nomear um substituto às pressas? Indicar um interino? Nada disso. Por Ribeiro ter aceitado permanecer no cargo até outubro do ano seguinte, a HP teve mais fôlego para conduzir um processo de transição sem traumas ou atropelos. Passaram-se cerca de 330 dias até a companhia encontrar um substituto, o vice-presidente Mário Anseloni, escolhido após um processo de sucessão gerenciada em que foram mapeados candidatos internos e externos.

A onda de aparente calmaria que permeou o processo – mantido “top secret” em todas as esferas da empresa até o anúncio oficial em 16 de outubro – porém, não é padrão para boa parte das companhias brasileiras, ou mesmo globais. Primeiro porque a maioria delas não tem oportunidade de contar com a presença do gestor antigo até que um substituto seja indicado em tempo hábil. Segundo, porque muitas se dão conta – tarde demais – de quão despreparadas estão para uma saída súbita de um líder de equipe.
E não é apenas pelo fato de não ter, eventualmente, um plano de sucessão na manga que muitas companhias mostram seu despreparo.

Segundo Jairo Orket, sócio da consultoria Korn & Ferry no Brasil, ao se deparar com tal situação, empresas tendem a ficar preocupadas em investir prontamente na substituição do executivo em questão sem preparar de maneira eficiente a equipe e o ambiente que o receberá. “Existem grande investimentos feitos hoje para trazer um executivo do mercado, por exemplo, com bônus ou benefícios. Mas pouco se pensa em um processo de ambientação desse profissional”, comenta.