Por Camila Fusco, do COMPUTERWORLD

“Existem estatísticas de que grande parte das fusões falha ou não atinge seus objetivos principais em virtude de ocorrências relacionadas a pessoas, ou seja, os próprios funcionários”, complementa Okret, da Korn & Ferry. Segundo o executivo, uma companhia que passou por processo de fusão pode levar até três anos para integrar suas equipes, seus processos de comunicação e realmente criar uma nova cultura. “Comunicação dos passos a serem feitos é o melhor dos mundos. Isso evita tensões muito grandes, problemas de confiança e a ‘fábrica de boatos’, que não raro se espalha a todo vapor”, complementa.

O que não se pode imaginar, no entanto, é que em alguns casos a comunicação eficiente das ações acaba por desencadear resultados inesperados como a evasão espontânea de uma equipe praticamente inteira, decepcionada por ter seu líder substituído por um executivo procedente da outra empresa envolvida na fusão. Foi, por mais inusitada – e aterrorizadora – que a situação possa parecer, o que aconteceu no departamento de TI da distribuidora de combustíveis ALE SAT.

Em abril desse ano, as companhias, que ainda atuavam separadamente como ALE e SAT, anunciaram seu processo de fusão. Na ocasião, Renato Braga Nunes – gerente de TI da ALE – e responsável por uma equipe de cerca de sete pessoas, teve por política conversar com seus funcionários e explicar todos os cenários possíveis que a reestruturação poderia trazer. As perspectivas não eram das mais animadoras, já que inevitavelmente o departamento precisaria passar por uma reestruturação, pois  dificilmente comportaria dois líderes de TI com mesmo nível de tomada de decisão e mais de 20 profissionais.