Por Computerworld, EUA

4- Não finja saber mais do que sabe

A pior reação é se sentir inseguro e ameaçado ao reconhecer que um subordinado direto é mais brilhante do que você , diz Glen. “Alguns chefes se vêem compelidos a tomar decisões sobre assuntos que eles são totalmente incompetentes para decidir, o que acaba por afligir todo mundo.”

É melhor aceitar que seu papel não é ter as melhores idéias, mas ser capaz de determinar quais são as melhores idéias, enfatiza Glen.

Na realidade, você ganha o respeito das pessoas extremamente inteligentes quando permite a concretização das idéias, diz Martinez. “Mesmo que as pessoas não estejam felizes, vão respeitar que você esteja sustentando sua decisão”, aponta. “As pessoas realmente inteligentes querem ver ação e resultados, não importa como.”

Tim Robbins, desenvolvedor que participa de competições de codificação através da TopCoder e gerencia outros desenvolvedores em uma empresa financeira, apóia quando um membro da equipe, visivelmente, conhece um determinado assunto mais do que ele. “Posso dar sugestões com base na minha experiência, mas minha expectativa é de que ele assuma a liderança.”

“Acho importante que cada gerente técnico se conscientize de que é um guia, não um chefe. Você pode conduzir a expedição e sabe onde quer chegar, mas tem que confiar em seu caçador para caçar e no seu cocheiro para tomar conta dos cavalos.”, diz  Nixon.

3 - Encontre maneiras de extrair mais deles

Sofisticação intelectual é a perdição dos profissionais extremamente inteligentes, que gostam de ser desafiados – às vezes até demais.

“A tendência é ir atrás da coisa mais nova e atrativa e priorizá-la em relação ao trabalho passível de cobrança”, diz Reagan.

Para contrabalançar isso, na Moffitt, os funcionários podem se oferecer para participar de uma equipe de idéias especiais, que se reúne a cada dois meses para explorar preocupações ou oportunidades importantes. Isso ajuda a manter o pique durante períodos mais lentos, sugere Martinez. “Se eles nos virem ir adiante com uma ou duas idéias, ajuda muito o moral.”

Cuidado para não subutilizar pessoas brilhantes, alerta Martinez. Uma das suas funcionárias dava novas idéias constantemente, até que ele a alçou ao cargo de diretora de projetos especiais, onde ela se tornou pau para toda obra. “Se eu a mantivesse em uma função padrão de analista, não obteria um terço do que ela oferece agora.”

2 - Não se deixe cegar pelo brilho

Só porque alguém é brilhante não significa que deva dirigir o espetáculo. Ficar fora do caminho dos indivíduos brilhantes não é abdicar da autoridade gerencial, diz Martinez. Em vez disso, equilibre quando deve lhes dar espaço para conduzir suas próprias idéias, quando monitorá-los e quando intervir. Afinal, existem muitos tipos de inteligência. Um codificador brilhante, por exemplo, nem sempre é capaz de ver a estratégia geral.

Outro erro comum é delegar todas as decisões à pessoa ultrabrilhante do grupo. Para Glen, é o mesmo que pedir a opinião de artistas sobre política. “Presumir que a pessoa é brilhante em todos os aspectos da vida é condená-la ao fracasso.”

1 - Mantenha a humildade

Na função de gerente técnico, inevitavelmente você trabalhará com pessoas mais brilhantes do que você. “Se não for assim, é porque você está contratando muito mal”, constata Nixon, que foi gerente por dois anos e meio desde que ingressou na área de desenvolvimento, há 10 anos.

Dito isso, experimente começar cada novo dia com humildade, orienta Nixon. “Você tem a sorte de contar com sua equipe e ela o levará ao seu destino. Você não a levará lá.”

Procure não se sentir ameaçado por não ser o mais brilhante da sala. “Vi muitos gerentes, principalmente aqueles com background em programação, sentirem-se ameaçados por sua equipe”, revela Nixon. “É péssimo se sentir ameaçado por outra pessoa que é boa no que faz.”