Por Computerworld, EUA

Erro No. 2: Microgerenciar a equipe.
É difícil imaginar os fundadores de uma empresa de US$1 bilhão exigindo que a aprovação de todos os gastos de TI acima de US$ 1 mil passe por eles, verificando horas trabalhadas dos funcionários e impondo acordos de retenção para quem busca treinamento relacionado ao cargo.
Mas Adrian M. Butler, vice-presidente de TI e telecomunicações e serviços de suporte da Accor North America, conhece um diretor de TI que trabalhou para estes tipos de executivos.
O controle rígido da gerência era um caso claro e extremo de microgestão. “As pessoas sentiam que havia falta de confiança em suas habilidades”, diz Butler. O diretor de TI saiu do emprego dois meses depois.
“Ele não se sentiu com poderes na função”, conta Butler. O responsável pela contratação do diretor de TI também saiu por motivos semelhantes.

Atitude inteligente: É um problema complicado porque a tendência a microgerenciar é mais um traço da personalidade do que uma diretriz, segundo Franz Fruehwald, CIO da Arquidiocese da Filadélfia -- Catholic Human Services. Ele também já lidou com este tipo de gerente.
Entretanto, se você solicitar um feedback franco de pessoas próximas, pode reconhecer e podar em si mesmo o comportamento de microgerenciar. “Alguns reportados diretos têm capacidade e permissão para falar comigo francamente”, revela Fruehwald. “Eu lhes digo que eles têm que falar sem rodeios.”

Erro No. 3: Rejeitar novas oportunidades e mudanças.
No papel de facilitador do Fórum de Liderança Regional, um programa de desenvolvimento conduzido pela Society for Information Management, Bart Bolton vê muitos profissionais de TI promissores. Na realidade, a maioria dos que participam do programa de nove meses são patrocinados por suas organizações porque são considerados funcionários com alto potencial.
Mas nem todas as empresas sabem gerenciar estes funcionários. Bolton recorda de um gerente de TI sênior que descobriu que seu chefe não estava disposto a lhe dar novas oportunidades após a conclusão do programa.
“O gerente queria mais desafios e responsabilidades. Eles conversaram sobre o assunto e nada aconteceu”, diz Bolton, que também é consultor de liderança na Lifetime Learning.
Poucos meses depois, este gerente arranjou um emprego em outra empresa onde sentiu que teria mais chance de crescer.

Atitude inteligente: Crie expectativas realistas, orienta Anne Marie Messier, fundadora da Straightline Management Solutions. Explique aos funcionários por que eles estão sendo mandados para treinamento e o que podem esperar depois do treinamento. Se não houver oportunidades imediatas de progredir, uma boa tática de retenção é dizer aos profissionais empolgados que eles estão na lista de candidatos a novos desafios. Mas seja fiel ao que prometeu.