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Carreira
Plano de sucessão: as razões para desenvolvê-lo
Saiba porque os gestores da área de TI colocam em risco suas chances de ascensão profissional ao não preparar potenciais substitutos.
Tatiana Americano, da CIO Brasil
Quanto mais experiente o Chief Information Officer (CIO) menor serão as chances de cometer erros básicos, como esquecer de criar um plano de contingência para garantir a continuidade dos serviços e soluções críticos para TI. Esse mesmo cuidado, no entanto, não se aplica à forma como os executivos lidam com a carreira.
Na maior parte dos casos, os gestores da área de tecnologia até têm um plano de ascensão profissional, mas esquecem de um detalhe fundamental: preparar um sucessor ao cargo. Contar com um substituto ajuda não só o profissional a conseguir desligar-se da empresa por breves períodos – férias ou eventos internacionais – como também pode significar a possibilidade de crescimento na carreira.
“Já vi casos em que os executivos deixaram de ser promovidos por não ter alguém preparado para substituí-los”, afirma Ricardo Basaglia, gerente da divisão de tecnologia da informação no Brasil da empresa de recrutamento Michael Page.
O diretor-geral da operadora de turismo Set Travel, Paulo Palaia, conta que só entendeu a importância de trabalhar com um plano de sucessão no momento em que se deparou com uma das piores situações de sua vida. Em 2003, quando era o diretor de TI da empresa de viagens CVC, o executivo sofreu um grave acidente automobilístico e precisou ficar três meses afastado do trabalho.
“Essa licença gerou uma situação bastante incômoda para mim e para a empresa”, conta Palaia, ao afirmar que durante seu afastamento boa parte dos projetos de TI ficou parado. “Isso me fez enxergar que eu não era insubstituível e que se quisesse deixar uma boa imagem do meu trabalho precisaria ter alguém preparado para me substituir.”
Na volta da licença médica, ainda em 2003, o executivo começou a colocar em prática o plano de buscar um sucessor. Para tanto, identificou dentro de sua equipe os profissionais que tinham três competências, as quais Palaia considerava essenciais para um diretor de TI: curiosidade, inconformismo e comprometimento com resultados.
Além disso, o executivo buscava alguém que estivesse disposto a gastar cerca de 70% do tempo fora da área de tecnologia, com o intuito de entender os problemas e as demandas dos usuários.
Após uma seleção da equipe de TI, Palaia identificou que o gerente de infraestrutura da CVC, Marcos Fabio Faria, cumpria boa parte dos requisitos para substituí-lo. “Em 2003 mesmo, expressei para ele a intenção de que fosse meu sucessor e trabalhasse mais próximo de mim”, conta o executivo, que, a partir daí, implementou uma metodologia batizada por ele de "sombra".
Faria trabalhava metade do dia diretamente com o diretor de tecnologia, dividindo a mesma sala e os compromissos profissionais. Esse tempo mais próximo, de acordo com o atual diretor-geral da Set Travel, foi essencial para ensinar boa parte de suas atribuições ao futuro substituto e também representou uma oportunidade de analisar com clareza quais as competências que precisavam ser aprimora das em Faria.
Ao todo, o processo de preparação de Faria durou cerca de três anos. Em setembro de 2006, Palaia recebeu o convite para atuar como responsável pela TI da rede de laboratórios Diagnósticos da América – que hoje opera sob a marca Dasa – e seu sucessor foi automaticamente promovido à sua antiga função na CVC.
“Graças ao plano de sucessão, meu desligamento aconteceu sem traumas", diz o diretor-geral da operadora. Tanto é verdade que, em janeiro de 2008, foi convidado a voltar para a empresa, com o intuito de tocar o projeto da Set Travel – a qual faz parte do grupo CVC. Agora, dá os primeiros passos para um planejamento sucessório em sua atual companhia.
Casos de sucesso como o de Palaia, no entanto, representam algo raro no mercado e, em especial, entre os executivos de TI. Justiça seja feita, nos últimos cinco anos, boa parte dos profissionais entendeu a necessidade de preparar um sucessor, mas poucos encontram tempo e recursos para implementar políticas estruturadas.
Para a sócia-diretora da empresa de recrutamento Korn/Ferry no Brasil, Fernanda Pomin, em muitos casos os executivos acreditam que o planejamento sucessório precisa ser conduzido pela área de recursos humanos. Um equívoco, na opinião da especialista, já que o papel do RH é suprir os executivos com as ferramentas necessárias para que eles mesmos conduzam as fases de busca e de capacitação dos possíveis substitutos.
Quando começar
No caso da rede de materiais de construção Leroy Merlin, há dois anos, a companhia implementou um programa global para capacitar seus principais líderes a identificar e a desenvolver talentos internos. O diretor de TI da empresa no País, Anderson Cunha, conta que a partir dessa atividade ele se sente mais preparado para conduzir uma política de sucessão em sua área.
Desde janeiro de 2008, faz parte do board (grupo de principais executivos) da Leroy. "E todos os membros dessa equipe têm a obrigação de criar um plano sucessório”, relata Cunha, que confessa estar na fase inicial do processo. “Estou com o radar ligado para identificar os profissionais mais indicados a me substituir”, conta o executivo.
O principal cuidado na avaliação dos sucessores, ressalta o diretor de TI, é enxergar alguém que tenha os requisitos necessários para assumir os desafios que sua área terá nos próximos cinco anos. Isso porque, de acordo com o executivo, provavelmente quando outro profissional for ocupar sua posição atual tende a encontrar desafios diferentes dos enfrentados hoje.
No caso específico de Cunha, ele explica que há uma tendência de a área de tecnologia da informação da Leroy Merlin, nos próximos anos, migrar para um modelo de sistemas globais de TI. Por conta disso, diferente do que acontece hoje, o diretor da área vai precisar apresentar a capacidade de conciliar o trabalho com equipes locais e internacionais.
“Esses novos requisitos têm tornado meu trabalho para identificar um sucessor mais difícil”, admite o executivo, que afirma estar avaliando pessoas dentro da sua atual equipe de tecnologia, mas não descarta buscar alguém em outros países.
Uma das alternativas encontradas pelo CIO de uma das maiores distribuidoras de bebidas do Brasil – que prefere não se identificar por questões estratégicas – foi eleger três potenciais sucessores ao seu cargo.
Após avaliar que os seus gerentes de infraestrutura, projetos e telecom poderiam desenvolver as competências necessárias para ocupar a diretoria de TI, o executivo iniciou, há aproximadamente quatro anos, um trabalho de capacitação desse grupo de profissionais.
“No processo, os sucessores já foram estimulados a absorver atribuições mais estratégicas”, informa o CIO. Segundo ele, os profissionais receberam uma promoção dentro da empresa e assumiram, de forma gradual, uma parte das funções que eram do principal executivo de TI.
“Com mais tempo para cuidar de outras questões, recebi o convite, no segundo semestre do ano passado, para assumir uma área de inteligência competitiva da companhia”, relata, ao informar que, pelo menos por enquanto, ele deve acumular a liderança da área de tecnologia da informação.
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