Déborah Oliveira, da Computerworld

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Salário já não é mais determinante para segurar os melhores profissionais nas empresas. Para mantê-los, é preciso mais. "Embora remuneração seja motivador, não é mais influenciador", afirma Marshal Raffa, diretor-executivo da Ricardo Xavier Recursos Humanos.

Com o mercado de TI aquecido e o apagão de mão de obra assombrando as empresas, os profissionais estão sendo caçados e por isso as companhias devem rever, não só o salário, mas outros quesitos como motivação, investimento em educação, perspectiva e reconhecimento.

Raffa destaca a importância de acompanhar o desenvolvimento profissional.

Essa movimentação, prossegue, é benéfica para a companhia que encontrará na atração e retenção diferenciais competitivos.

Para Ruy Shiozawa, CEO do Great Place to Work® Institute Brasil, o sucesso das organizações consideradas as melhores para trabalhar no quesito retenção de talentos está na identificação dos profissionais que têm o DNA da companhia. "É por isso que na maioria, diversas entrevistas são realizadas com pessoas de áreas distintas para identificar se o perfil do candidato está em linha com os valores e a cultura", diz.

A Alog acredita que o profissional tem de se sentir bem onde trabalha. "Por isso, investimos em uma série de ações, educação e ambiente agradável", diz Victor Arnaud, diretor de RH, Marketing e Processos da organização.

Uma das formas encontradas pela empresa de data center, com 448 funcionários, foi adotar horário flexível e permitir trabalho remoto. Em ocasiões especiais, como o Dia dos Pais, por exemplo, filhos e funcionários passam um dia juntos.

Na visão de Raffa, algumas empresas ainda têm receio de superqualificar o profissional e perdê-lo em seguida. "No entanto, a companhia não pode se limitar a esse pensamento. Ela tem de ver que quanto mais qualificado, mais resultado terá", aponta.

A integradora de soluções Walar IT Business segue a trilha de especializações do time e não tem esse medo. No ano passado, investiu 116 mil reais em treinamento. Todos os meses, profissionais realizam capacitações internas, ministradas pelos colaboradores, sobre temas que geram mais demanda.

Investimento no capital humano, atividades de descontração, ações sociais, reconhecimento de projetos bem-sucedidos por meio de troféus, sala de jogos para relaxar durante um dia estressante. "Esse quadro faz da Walar uma empresa que retém 80% dos profissionais", afirma Gislene Caputto, gerente de RH da Walar.

A Alog destina mais de 1 milhão de reais por ano ao treinamento da equipe e a companhia financia 80% em cursos e especializações. "Esse é um dos nossos principais diferenciais. Temos um turn over (rotatividade de profissionais) abaixo de 2%", assinala Juliana.

No ano passado, a Chemtech direcionou cerca de 3,7 milhões de reais em treinamentos e palestras. A empresa conta com uma área, sob responsabilidade do RH, batizada de Universidade Corporativa, que oferece oportunidades de evolução.

Na fabricante de equipamentos de TI e Telecom Cisco, a forma encontrada para motivar os colaboradores foi possibilitar equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Os quase 400 funcionários podem trabalhar de forma remota.

"Hoje, as pessoas querem mobilidade, atuar a qualquer hora e lugar", aponta a diretora de RH no Brasil, Rose Mary Morano.

A PromonLogicalis possui forte cultura de incentivar o conhecimento. Cerca de 4% do total da folha de pagamento é direcionado para atingir esse objetivo. "Nosso principal meio de retenção tem sido treinamentos e o programa de Educação Corporativa, em que o funcionário escolhe o curso que deseja e patrocinamos uma parte", diz Tânia Casa, diretora de RH da PromonLogicalis.

Ainda sobre os diferenciais, Tânia cita a possibilidade de os funcionários serem acionistas da organização. "Acreditamos que essa participação representa engajamento e espírito de cooperação e não um simples investimento. Cada um faz parte do sucesso dos negócios." Para companhias que passam por processos de fusões, a retenção parece um desafio. É esse o momento que passa a Vivo, operadora de telefonia, após a compra da Telefônica. "Estamos criando os pilares dessa nova cultura, identificando o melhor dos dois mundos para aplicar nos negócios. Mas o que queremos é uma empresa menos hierárquica, que dá espaço para opiniões", afirma Sandra Lima, diretora de RH da Vivo.

Segundo Jairo Okret, sócio-diretor sênior para a prática de TI da Korn/Ferry, provedora de soluções para a gestão de talentos, a grande preocupação quando o assunto é desenvolvimento profissional a retenção está na camada do meio: os líderes emergentes. "É por isso que há uma movimentação para formar sucessores", diz.

Na Chemtech, o tema ganhou atenção após a aposentadoria do sócio-diretor e de outros quatro gerentes em 2010. "Estamos criando políticas para identificar sucessores. Vamos avaliar os pontos fortes e trabalhar no desenvolvimento das capacidades que precisam ser aprimoradas", pontua Daniella, gerente-geral de RH da empresa.

Mapear funcionários que têm potencial de liderar é também uma preocupação da GVT. Alessandra é prova disso. Ela ingressou na GVT em 2000 como gerente de Projeto, dois anos depois foi promovida e em 2007 tornou-se diretora.

A executiva soube um ano antes de se tornar diretora que poderia mudar de cargo e fez uma preparação para chegar lá. Hoje, lidera uma equipe de 520 pessoas e diz que acompanha de perto o desenvolvimento de cada profissional da área em que atua.

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