Por Luiza Dalmazo, especial para o COMPUTERWORLD

Já com a diretoria, os cuidados são um pouco diferentes. Existem comitês formais ao longo do ano, para o planejamento do período seguinte e também para o início ou conclusão dos ciclos de trabalho. A etapa mais crítica, segundo ele, é a de planejamento, que começa em outubro e se encerra em dezembro. “Essa tarefa exige muito, requer tempo e disponibilidade para identificar as soluções que são mais adequadas para o grupo”, descreve. As métricas são traçadas conjuntamente entre as áreas e é nos fóruns, que atualmente reúnem mais de 100 gestores, que a companhia troca informações e define quanto, onde e no que investir. A qualidade e o alto nível de detalhes do planejamento evitam que Fava tenha problemas com o setor financeiro e melhora a relação com seus superiores. “Os parâmetros claros nos ajudam a ter transparência e confiança”, acredita.

Outra dica interessante do profissional é a sinceridade com os erros. “Se algo não está indo bem, o melhor a fazer é abrir o jogo e já apresentar possíveis soluções”, sugere. E essa transparência foi fundamental em momentos críticos por quais atravessou durante essa década. Em 1999, por exemplo, a instituição começou a implementação de um sistema de gestão empresarial que não foi muito bem sucedido. Foi preciso revisar todo o processo, até a consolidação do sistema. Em 2000, mais uma inovação. “Trouxemos os usuários para participar do processo e ser o que chamamos de ‘key users’. Assim, criamos um modelo em que os funcionários de TI são mais importantes que os de nossa área”, descreve.

Mais adiante, Fava investiu na descentralização dos departamentos. Dessa forma, as unidades ganharam autonomia, mas o desafio para a integração dos dados cresceu. O maior exemplo do sucesso, no entanto, é o fechamento contábil mensal, que acontece sempre no 2º dia útil de cada mês, com as informações das 60 unidades.