Num mundo dominado pela alta tecnologia é difícil acreditar que ainda existam segmentos à margem desse processo. Mais incrível ainda é constatar que o setor de saúde é um deles. As exceções ficam por conta de um pequeno núcleo formado por hospitais públicos e privados de grande porte, alguns centros de medicina diagnóstica e laboratórios de análises, e meia dúzia de grandes operadoras de saúde.

Individualmente estas empresas investem, em média, de 2% a 6% do faturamento anual em TI para a gestão do negócio e possuem uma administração profissional. Por outro lado, a grande maioria do setor é formada por organizações familiares de pequeno e médio portes com baixo grau de informatização.

Focalizando apenas os hospitais, que totalizam pouco mais de 6.500 instituições no País, estima-se que apenas 5% possuem sistemas com alguma sofisticação e 33% dispõem de algumas soluções, muitas das quais fornecidas gratuitamente pelo governo. A grande maioria – 62% – não apresenta nenhuma informatização. O segmento como um todo representa 6,5% do PIB (Produto Interno Bruto), movimenta cerca de R$ 70 bilhões ao ano e responde por aproximadamente dois milhões de postos de trabalho.

Essas empresas parecem estar no mesmo estágio em que a indústria de manufatura se encontrava há 15 anos, quando eram privilegiados investimentos em equipamentos altamente sofisticados para o chão de fábrica (no caso dos hospitais, são os sistemas para diagnóstico e uso específico dos médicos), ficando a gestão em segundo plano.

Entre os laboratórios de análises e centros de diagnóstico, a situação é similar. Dos 12 mil estabelecimentos existentes no País, apenas uma pequena parcela apresenta alto grau de informatização. O mesmo ocorre no segmento de medicina de grupo, que soma pouco mais de 1.400 operadoras de planos de saúde, cooperativas e seguradoras que, no total, respondem por uma carteira de 42 milhões de associados e movimentaram este ano R$ 18 bilhões.

Essas empresas, em particular, vêm enfrentado sérias dificuldades para equilibrar custos e receita, em conseqüência da regulamentação do setor iniciada em 1998 e intensificada a partir de 2000, que implicou no aumento das coberturas e, por isso, na elevação dos preços dos novos planos e na redução da rentabilidade.

O consenso é de que o setor precisa se reestruturar, centrando foco no processo de profissionalização, no aumento do uso da Tecnologia da Informação e no estabelecimento de parcerias para dividir riscos e minimizar os problemas.

Diferentes, mas iguais

Apesar de suas peculiaridades e diferenças, as instituições concordam que são mal servidas em termos de soluções e aplicativos de missão crítica. Não há queixas em relação a alguns sistemas, como os de manutenção predial, de controle interno de materiais, e de gestão empresarial, entre outros que são commodities.

O problema está na falta de soluções para lidar com o que é crucial, como o faturamento e a logística de distribuição e atendimento dos pedidos de serviços, que são específicos, altamente complexos e variam de organização para organização.

No caso dos hospitais, a complexidade do faturamento é tanta que torna praticamente impossível a utilização dos módulos já embutidos nos pacotes de ERP (Enterprise Resource Planning) de mercado. A maioria dos que implementaram o sistema de gestão integrada optou por utilizar outra solução para o faturamento, muitas vezes desenvolvida pela equipe interna de TI.

Questões como as compras por licitação, que são praxe nos hospitais da rede pública, e outros processos regulados pela legislação, por exemplo, não são tratadas por nenhuma funcionalidade existente nesses sistemas. A opção é partir para a customização, que despende muito esforço, tempo e recursos, ou partir para o desenvolvimento interno de aplicativos.

Se no discurso os grandes fornecedores de pacotes ERP mostram-se dispostos a oferecer soluções adequadas para cada vertical do mercado, na prática isso não ocorre. Pelo menos, não no setor de saúde.

Na avaliação dos usuários, talvez haja pouco interesse por parte das software houses em oferecer algo tão específico para um mercado composto por um pequeno número de organizações com reais condições de investir em projetos de tecnologia. Estima-se que o nicho movimente algo em torno de US$ 120 milhões.

No exterior, a Microsoft e a SAP criaram suas verticais para atender a área de saúde, mas essas empresas não conseguiram entrar e atender bem ao mercado brasileiro. O problema pode não estar diretamente relacionado apenas ao tamanho do mercado, mas à sua alta complexidade.

A busca da padronização

No Brasil, a IBM chegou a criar uma vertical para a área de saúde nos anos 90. Aparentemente, e não se sabe bem porquê, a iniciativa não deu certo. Em dado momento houve uma reestruturação, e a fabricante incluiu nessa vertical também a indústria farmacêutica que, apesar de fazer parte da cadeia, possui características totalmente diferentes.

O mesmo procedimento é adotado por outros players. A sensação é de que, de um modo geral, ou os fornecedores de fato não tiveram tempo e condições para conhecer em profundidade o negócio, ou as empresas da área não souberam explicar suas necessidades, ou ainda a complexidade é tamanha que os assustou, ou a escala não justifica o desenvolvimento de soluções focadas.

Em contrapartida, existem fornecedores que trabalham com padrões abertos de mercado e conseguem atender bem ao setor com a oferta de produtos pontuais. A queixa é justamente sobre a ausência dos grandes players nesse nicho de mercado, o que facilitaria o estabelecimento de padrões universais e traria maior segurança para os investimentos, na medida em que a sobrevida das soluções seria maior.

Hoje o setor avalia estar vivendo uma mini reserva de mercado. Se de um lado observa as empresas dos demais segmentos seguirem para XML (Extended Markup Language) e outros protocolos e padrões abertos, de outro se vê obrigado a adotar padrões fechados que a própria área hospitalar acabou estabelecendo, onde se incluem o DICOM (Digital Image Communication in Medicine), utilizado no tratamento e manipulação de imagens médicas; o HL 7 (High Level Seven), um padrão para troca de informações entre uma ou muitas empresas de saúde; o Snomed (Systematized Nomenclature of Medicine), um padrão de identificação e suporte de múltiplos diagnósticos em árvores hierárquicas; o CID (Codificação Internacional de Doenças) para codificar as diversas patologias, entre outros.

São padrões que, em sua maioria, surgiram nos EUA, criados por sociedades médicas ou pelo movimento de fusão de hospitais, sendo posteriormente adotados pelo mercado e referendados por entidades como a Sociedade Americana de Informática em Saúde. O DICOM, em particular, tende a se firmar no mercado brasileiro por já ter sido adotado pelo Colégio Brasileiro de Radiologia.

Os padrões são bons. O problema é que nasceram de forma isolada, são de difícil integração com os demais sistemas e o grupo de fornecedores é extremamente reduzido. O desejo geral é de que eles possam vir a rodar em plataformas universais, como o Windows, por exemplo, e adotados pelo setor de saúde como um todo.

Outro ponto negativo refere-se ao fato de terem sido criados no exterior, necessitando de adaptação para serem usados no Brasil, o que aumenta ainda mais seu custo. Cada país possui peculiaridades que precisam ser levadas em consideração para a escolha de soluções de TI. Há também questões legais a serem analisadas.

Na área de medicina diagnóstica, por exemplo: no Brasil o exame é propriedade do paciente, enquanto nos EUA é do médico. No entanto, isso contribuiu para que o nível de atendimento no País, e particularmente em São Paulo, fosse altamente sofisticado quando comparado ao americano, tendo inclusive capacidade de disponibilizar os resultados dos exames pela Internet. Isso tudo requer uma mudança de enfoque e ajuste nos sistemas, e custa caro.

Há cerca de 15 anos, uma associação de classe tentou padronizar procedimentos para facilitar a relação entre hospitais, operadoras de planos de saúde e laboratórios. Durante sete anos foram feitas reuniões periódicas em que se discutiam várias questões e chegava-se a um entendimento. Só que tudo ficava no discurso e não se confirmava na prática. A iniciativa naufragou.

Entre sustos, tapas e beijos

Talvez o maior desafio do setor seja acabar com o baixo índice de profissionalização das empresas que, de certa forma, dificulta a adoção de soluções voltadas à gestão do negócio. Os diretores de TI que, em geral, vieram de outros segmentos de atuação, confessam que levaram um choque quando entraram na área da saúde.

Eles ainda se espantam em verificar que existem grandes operadoras de planos de saúde, por exemplo, em que o grau de informatização é tão pobre a ponto de precisarem contar com um elevado contingente de pessoal para digitar, em sistemas similares aos de cartão de crédito manual, os pedidos de serviços, fazer lançamentos etc. Muitas dessas empresas ainda possuem aplicações baseadas em mainframe e sistemas legados muito antigos.

As operadoras também acumularam muitas perdas nos últimos anos. No passado recente, essas empresas obtinham rentabilidade na ciranda financeira. Com a estabilização da economia e com a regulamentação dos planos de saúde, esse ganho deixou de existir. Em conseqüência houve um processo de fusão e aquisição, algumas companhias quebraram e a maioria está se reestruturando, mas com dificuldades para evoluir e acompanhar a cadeia.

Isso dificulta a relação com os hospitais, sobretudo na hora de pagar a conta. O índice de glosa (recusa da operadora de ressarcir os custos dos hospitais e de consultas médicas) é de cerca de 40% porque os faturamentos não batem. Existe sempre o receio, da parte das operadoras, de geração de demanda artificial nos hospitais. Pelo sim, pelo não, elas se recusam a pagar, mas na maioria das vezes não especificam os itens que não irão ressarcir. Com a informatização e a padronização dos procedimentos, esse tipo de problema tende a ser solucionado, ou pelo menos, minimizado.

Do lado dos hospitais, o nível de profissionalização é baixo. Com exceção da rede pública e dos grandes hospitais pertencentes às diferentes colônias de imigrantes, como Sírio Libanês, Beneficência Portuguesa, Einstein (israelita), Oswaldo Cruz (alemã), entre outros, em que a administração é profissional e existe um planejamento estratégico e orçamentário para o ano, a grande maioria das instituições de saúde ainda está sob o comando do dono e fundador, ou dos seus herdeiros.

Há muitos exemplos de grandes hospitais que ainda possuem essa estrutura familiar e não costumam trabalhar com orçamentos pré-estabelecidos. Todo pedido de aquisição de algum sistema ou equipamento passa pelo crivo do dono da empresa, que o aprova ou recusa dependendo do que tem em caixa. No caso dos laboratórios, a história é parecida.

Há exemplos de laboratórios grandes, que possuem mais de 20 unidades e faturamento superior a R$ 40 milhões, têm estrutura familiar e são administrados pelos donos à semelhança do que se fazia nos antigos armazéns: verificam quanto entrou, quanto saiu, quanto há em caixa, quando tem que pagar etc. Só então decidem os investimentos.

Essa falta de profissionalização na gestão do negócio é apontada como um dos principais obstáculos à utilização da informática nas empresas. Como em outros segmentos da economia, a decisão de investir deve partir da alta direção, que precisa estar envolvida diretamente com o projeto e comandar uma mudança de cultura interna.

Se não ocorre dessa forma, há problemas e atrasos. No caso da saúde, a questão é mais delicada porque, na grande maioria dos casos, os médicos estão no comando e efetivamente constituem a maior parcela de usuários. E, invariavelmente, opõem resistência. Por uma questão de formação profissional, consideram que sabem e entendem de tudo e não querem perder o controle.

O problema atinge também hospitais com elevado índice de informatização. Há médicos que consideram a digitação de dados num prontuário eletrônico uma tarefa menor e a delegam para outros profissionais. Com isso, os gestores de TI queixam-se com razão: não dispõem de um banco de dados, mas sim de um “bando” ou de um “porão” de dados, com informações não consistentes e muita redundância.

A realidade é que existem muitos códigos, muitas filosofias diferentes convivendo num mesmo ambiente, necessidade de atualizações diárias, e uma série de variáveis difíceis de administrar. Operacionalmente, os sistemas são razoáveis, mas há muito a ser feito. O grande desafio da tecnologia é ser simples e homogênea, atender às necessidades e ser estratégica.

O caminho mais seguro é automatizar aos poucos, sem a pretensão de fazer tudo ao mesmo tempo e trabalhar para a mudança de cultura interna. A customização deve ser evitada e só se justifica quando há necessidade real do negócio, e não para satisfazer o usuário. Também é aconselhável desenvolver e treinar times que irão manter aqueles sistemas funcionando.

Sedução versus realidade

No caso da saúde, tudo é muito complicado. Montar um orçamento, por exemplo, é algo mais complexo do que fazer uma simples conta matemática. Há grande influência dos médicos, pacientes, da família dos pacientes, dos planos de saúde, dos prestadores de serviços, da legislação e uma série de outras implicações.

Da parte dos fornecedores, as ofertas de produtos pouco ou nada têm a ver com a realidade desse mercado. Invariavelmente fazem convites para o lançamento de uma nova solução e apresentam cases maravilhosos, mas absolutamente inúteis para esse segmento. A crítica feita aos fornecedores é que, de uma forma geral, parecem estar mais preocupados em seduzir pelo fascínio da tecnologia do que em oferecer valor ao negócio.

E o que se busca hoje é algo mais simples e que auxilie a fazer a gestão de custos de forma eficiente. No exterior já existe muita coisa sendo feita e o Brasil não precisa necessariamente reinventar a roda. Poderia ser feito um trabalho visando aproveitar muitas soluções disponíveis e adaptá-las ao País.

Outra queixa refere-se à falta de localização das soluções estrangeiras. Observa-se que existe o interesse de algumas empresas americanas, e também de outros países, de entrar no mercado brasileiro, mas quase nenhuma oferece produtos tropicalizados. Elas também têm dificuldade para convencer as empresas de saúde a implementar um piloto, considerado de alto risco.

A maioria das soluções parece ser prática para o negócio, mas peca por unir os pilares médico, paciente e fonte pagadora. Mas é um panorama que tende a mudar. A empresa australiana TrakHealth é uma das que conseguiu entrar no mercado brasileiro e atualmente disponibiliza as soluções MedTrak (para hospitais) e LabTrak (laboratórios) já localizadas, somando uma carteira de 17 clientes no País, entre os quais o Einstein, Amil, e o Hospital do Coração de Natal (RN).

Resta apenas que outros fornecedores estrangeiros também tenham o real interesse de conhecer o mercado para oferecer suas alternativas. Especialmente para as áreas de imagem e prontuário eletrônico existem muitos produtos disponíveis no mercado externo.

Entre as tecnologias de uso geral, mas que também se aplicam à área de saúde, foram eleitas como preferenciais as ferramentas de Business Intelligence, consideradas muito importantes para a tomada de decisões. Também soluções Web são bem vistas pelo segmento e a tendência é de haver investimentos contínuos nessa direção.

O consenso é de que a área de saúde deverá passar por grandes transformações motivadas pelo maior rigor na legislação, pelo aumento da concorrência e pela necessidade de reduzir custos e elevar a eficiência. Esse conjunto de fatores, e a necessidade cada vez maior de facilitar o relacionamento entre prestadoras de serviços e fontes pagadoras, deverá conduzir maiores e contínuos investimentos em TI. Entre o sonho e a realidade

Hospitais de primeira linha, como Samaritano e Sírio Libanês, convivem com a difícil tarefa de ajustar as necessidades de TI com as idiossincrasias da área

No segmento hospitalar, existe uma grande diferença entre a necessidade real e o desejo de se chegar tecnologicamente a algum lugar. Foi essa a sensação que Waldir Francisco Baltar teve ao assumir a gerência de TI do Hospital Samaritano, no início deste ano. Familiarizado com o mundo da indústria, o executivo confessa ter levado um grande choque ao ingressar na área de saúde.

Logo que entrou, herdou os planos existentes que visavam a adoção de padrões como DICOM, HL7, PACS, entre outros típicos do segmento. O problema é que não havia um backbone de fibra óptica implantado com capacidade para suportar tudo aquilo. Começou então a pensar na provável substituição do legado e dos sistemas HIS (Hospital Information System) e CIS (Clinical Information System) e partiu para a busca de soluções existentes no mercado.

As descobertas não foram muito animadoras: os fornecedores até dispunham de produtos interessantes, mas o negócio em si era deixado de lado. No momento, ainda estão sendo reavaliados os processos internos do Samaritano para determinar o que precisará ser mudado e quais soluções poderão atendê-los. A idéia é evitar as customizações.

Foi criado um comitê de informática composto por profissionais de várias áreas (médicos, enfermagem, marketing, farmácia etc.) para que todos entendam as necessidades de TI. Baltar destaca que não tem dificuldades para obter os recursos porque os projetos estão intimamente atrelados ao negócio. O orçamento para a área é da ordem de 2% do faturamento, e em 2003 deverá chegar a 2,5%.

A prioridade para o próximo ano será migrar o atual backbone de 100 Mb, que suporta uma rede de 400 pontos, para um outro mais potente, em fibra óptica e capaz de sustentar não só os mil pontos previstos, como também projetos futuros, entre os quais se incluem a redundância dos servidores, criação de backup, reestruturação do banco de dados e implementação do sistema PACS para captura e transmissão de imagens médicas através da Web e da intranet.

A ampliação da rede terá uma verba específica, fora do orçamento de TI, e destinada também para a reestrutura dos departamentos do hospital. Mas, segundo Baltar, ainda não foi estipulado um valor fechado.

Os planos para 2003 também incluem a troca do sistema HIS para permitir a implantação do prontuário eletrônico. O atual sistema apenas permite digitalizar os prontuários em papel. Não há queixas quanto à solução de GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos) da LaserFiche, que atendeu o hospital no sentido de agilizar o faturamento e a auditoria das contas médicas, e ainda reduziu em 70% o volume da área ocupada pelas pastas e fichários. Mas a idéia é evoluir para o meio eletrônico.

Há também grande interesse em soluções Internet. Nesse sentido, o Samaritano firmou uma parceria com uma empresa de comunicação para criação de um portal que atenderá pacientes e médicos. “Estamos fazendo um trabalho passo-a-passo, porque isso representa uma quebra de paradigma para esses profissionais”, explica Baltar.

No momento, alguns médicos já receberam login e senha para utilizar a intranet e ter acesso a exames mais simples. Também há planos de instalar cerca de 30 quiosques nas dependências do hospital, que darão acesso à Internet para atender tanto ao público em geral (pacientes e familiares) como aos funcionários, e de implementar uma solução Web que permitirá agilizar o relacionamento com as operadoras de planos de saúde, que ainda não é informatizado.

Projeto pioneiro

O Hospital Sírio Libanês também está com as atenções voltadas para projetos corporativos importantes. Um deles refere-se à implantação de um novo sistema que irá integrar as atividades do centro cirúrgico com as da central de esterilização de materiais e com as de suprimentos. O objetivo é aumentar a margem de segurança nos procedimentos e colocar a inteligência no agendamento e registro de cirurgias.

Enio Jorge Salu, CIO (Chief Information Officer) do Sírio Libanês, explica que grande parte das regras está na cabeça das pessoas da área de enfermagem e a idéia é transferir todo esse conhecimento para os sistemas. O projeto está sendo desenvolvido em conjunto com a SI Brasil, empresa de tecnologia controlada pelo Bank of America, e irá consumir cerca de R$ 200 mil. “Seremos pioneiros, pois não existe nenhuma instalação desse tipo no mercado”, destaca Salu.

O hospital também pretende consolidar o sistema de prontuário eletrônico no primeiro trimestre de 2003. “A idéia é criar um portal com uma área voltada para uso também do paciente”, diz Salu. A parte mais complexa será estruturar a segurança para liberar acesso aos dados. Há ainda um outro projeto que visa interligar alguns consultórios médicos à rede do hospital.

“Será algo disponibilizado apenas para os médicos que têm consultórios nos prédios da vizinhança do hospital, através de links de rádio, para permitir a visualização de alguns exames”, comenta.

Na área social, há um projeto em andamento que visa auxiliar a Secretaria Municipal de Saúde de São Paulo – Regional Sé, através da doação de equipamentos (micros, impressoras e scanners), link com a Internet e um portal de comunicação para 11 locais.

Infra-estrutura

Atualmente o Sírio Libanês conta com um parque bastante diversificado, com plataformas Unix, Windows NT e Novell, entre outras, necessárias para rodar algumas soluções proprietárias e específicas da área. Segundo Salu, em termos de aplicativos, tudo o que está relacionado com a atividade hospitalar, como controle do atendimento, logística de atendimento de pedidos decorrentes das prescrições, controle de leitos etc. requer desenvolvimento interno. “Com exceção dos pacotes administrativos e de controles departamentais, não há nenhuma solução de mercado capaz de atender às necessidades dos hospitais de ponta como é o nosso caso”, queixa-se Salu.

“Os fornecedores não sabem avaliar as diferenças entre as empresas da área de saúde e nem mesmo que existem hospitais com focos diferenciados, como os públicos, privados e universitários, entre outros, e colocam todos no mesmo bolo. É como se dissessem que as montadoras de veículos são iguais às indústrias de autopeças”, compara.

Na avaliação do executivo, o ambiente hospitalar é muito diversificado, complexo e requer a quebra de paradigmas, o que gera desgaste na implantação das soluções e demora na obtenção de resultados. Em paralelo, existem outros projetos de pesquisa, ensino, sociais e de visibilidade que também são importantes para o meio, que somados a outras questões dificultam o processo de aprovação dos investimentos em infra-estrutura de TI. O hospital fatura em média R$ 100 milhões ao ano e tem investido cerca de 2% desse total em TI. Este ano os recursos para a área foram um pouco maiores: 3% do faturamento e no próximo ano deverão chegar aos 3,5%. O cliente como prioridade

Informática e telecomunicações são vitais para uma empresa de serviços como o Fleury Centro de Medicina Diagnóstica, o que justifica o aumento, ano a ano, dos investimentos nas duas áreas. Atualmente a empresa destina 5,6% do faturamento – algo próximo a R$ 14,5 milhões - para manter o grau de atualização exigido.

“Uma das funções do CIO é assegurar a melhor alocação possível dos recursos e implantar soluções que tenham total aderência às estratégias de curto, médio e longo prazos da empresa”, destaca Plínio Vieira Soares Junior, diretor de Informática e Telecomunicações. A prioridade é implementar projetos que contribuam para redução de custos, tragam ganhos de produtividade e ao mesmo tempo permitam atender melhor aos clientes internos e externos.

Não é tarefa fácil, principalmente diante das soluções disponíveis no mercado que, invariavelmente, não atendem às necessidades da área. As alternativas são o desenvolvimento interno ou a adequação de software considerados “da área de atuação”. No momento, a equipe de TI está trabalhando no aprimoramento de sistemas especialistas em função do crescimento de áreas como genética molecular e microbiologia.

Uma das estratégias visa aumentar a utilização da lógica fuzzy para agilizar a liberação dos resultados. “O Fleury foi uma das primeiras empresas no mundo a utilizar a lógica fuzzy na área de saúde”, destaca Soares, acrescentando que, hoje, 40% dos cerca de 2.000 tipos de exames realizados pela empresa passam por esse sistema.

Trata-se de um software desenvolvido em linguagem C que reproduz o pensamento humano. O médico escreve as regras e o sistema faz a análise de forma idêntica ao seu raciocínio, justificando conclusões. Com sua implantação, apenas 15% dos exames ainda passam pelos médicos.

Expansão da rede

Outro projeto em curso visa elevar de 99,97% para 99,99% a disponibilidade dos sistemas da área de atendimento, que trabalha no esquema 24x7. “Estamos constantemente analisando formas de aumentar a capacidade da rede para termos menores custos”, salienta Soares. Também o call center passará a utilizar a tecnologia CTI, que permitirá atender a um volume crescente de ligações. O Fleury atende, em média, 2.500 pacientes por dia.

O relacionamento com o cliente é prioritário e nesse sentido a empresa adotou a solução de CRM (Customer Relationship Management) da PlusSoft, mas precisou fazer customizações para suportar as atividades de atendimento, pré-atendimento, envio de instruções personalizadas e agendamento de exames. “Procuramos ter o melhor histórico possível e atualizado do cliente para oferecer comodidade, segurança e agilidade”, destaca Soares.

Há pouco tempo, a empresa via na Web uma forma de reduzir custos de impressão de resultados, o que realmente chegou a acontecer. Os custos caíram cerca de 90%. Mas hoje o Fleury vê o meio como forma de agregar valor ao cliente. Além de disponibilizar os resultados, também passou a oferecer outros serviços, como agendamento de exames e de coleta domiciliar, além de aulas multimídia, publicações científicas, manual de exames, cases médicos e inscrição em eventos. Para 2003 os planos são de possibilitar o esclarecimento de dúvidas dos clientes através de chat. Em pleno combate e desarmadas

As operadoras de planos de saúde têm enfrentado momentos difíceis nos últimos anos. Com a regulamentação do setor, iniciada em 1998 e acirrada a partir de 2000 pela criação da Agência Nacional de Saúde (ANS), essas empresas tiveram que se adaptar a uma série de mudanças

Sem poder mais contar com os ganhos obtidos com a aplicação financeira dos pré-pagamentos, e tendo que ampliar as coberturas dos planos novos, lidar com a redução dos clientes corporativos e uma série de outros fatores, muitas operadoras de menor porte quebraram, outras se fundiram com grupos maiores e a grande maioria está lutando para se ajustar à nova realidade. Como se tudo isso não bastasse, ainda travam duras quedas-de-braço com as prestadoras de serviços (hospitais, consultórios médicos e laboratórios de análise) para pagamento das contas apresentadas.

O fim dessa guerra poderá ocorrer quando forem firmadas parcerias para divisão dos riscos que hoje pendem mais para o lado das operadoras. No que se refere ao uso de tecnologia, o que também contribuiria para minimizar os embates com as prestadoras, as perspectivas de curto prazo não são muito promissoras.

Num universo de 1.400 a 2.000 empresas, apenas sete possuem uma carteira acima de 500 mil clientes. A maioria assegura menos de duas mil vidas e não têm muito poder de fogo para investir em sistemas de gestão e de TI, considerados caros.

Nas grandes empresas, a situação é outra. Nos últimos dois anos, a Golden Cross investiu cerca de R$ 10 milhões nos projetos de implementação de ERP (PeopleSoft), melhoria do call center e migração do mainframe para o sistema cliente-servidor. “Até o final de 2003 será concluído o processo de downsizing, que está sendo feito por partes”, explica Timótio Gomes Louback, diretor de TI da empresa.

Esses projetos contam com recursos específicos e fora do orçamento de TI, que anualmente gira em torno de 2,5% do faturamento. “Para a Golden, a Tecnologia da Informação é estratégica e vital para possibilitar o crescimento da empresa e a melhoria do atendimento aos clientes”, ressalta.

Atualmente a empresa dispõe de uma rede com servidor Risc ligado a 950 micros, 200 dos quais servem ao call center centralizado no Rio de Janeiro, com operações separadas para atendimento dos clientes e dos médicos. Como sistemas de apoio, a empresa conta desde 1999 com data warehouse que contém informações detalhadas dos clientes – cerca de 600 mil ativos – e permite realizar análises sobre o comportamento das despesas médicas dos clientes corporativos ou de uma determinada região do País, e ainda dos hospitais, clínicas e também dos corretores.

A área médica utiliza o software de estatística da SAS para fazer simulações e projeções matemáticas e análises para credenciamento de prestadoras de serviços, entre outras. Em outro sistema, baseado em Notes, é feito o gerenciamento dos contratos de clientes potenciais.

Controle eletrônico

Agora as atenções estão voltadas para o projeto de cartão magnético, iniciado este ano e já em teste em um grupo de prestadores. Com esse sistema, o cliente utilizará o cartão num hospital, clínica, consultório, ou laboratório, que terá uma leitora através da qual serão registrados os serviços prestados.

De acordo com o executivo, a Golden ainda utiliza soluções criadas há cerca de 30 anos pela equipe interna. O problema é que essas aplicações rodam em mainframe, exigindo profissionais especializados e manutenções caras. Por isso estão sendo migrados para o ambiente cliente-servidor.

Na relação com as prestadoras, os maiores problemas ocorrem com os hospitais, no casos de internação, porque requerem grande volume de informações e não há padronização para facilitar a troca de dados. “Hoje somos obrigados a utilizar vários formatos. Se os hospitais se unissem e criassem uma padronização, isso forçaria as operadoras a adotá-la, facilitando as atividades”, supõe Louback.

Para evitar problemas com fraudes, a Golden Cross criou um sistema próprio e atualmente consegue identificar 60% das ocorrências. “O difícil é provar, mas já conseguimos diminuir as perdas”, comenta Valdir Câmara Filho, diretor operacional e jurídico da operadora. Ainda assim, cerca de 10% dos sinistros pagos são fraudes e geram uma perda da ordem de R$ 5 milhões ao mês.

Solução inovadora

A Amil é outra operadora de grande porte que também costuma investir pesadas cifras em TI. O mais recente projeto foi a implementação da solução de prontuário eletrônico MedTrak, desenvolvida pela empresa australiana TrakHealth.

O sistema foi localizado e parametrizado de acordo com os protocolos de atendimento da unidade de resgate da Amil e implementado em tempo recorde: quatro meses. Esse sistema permitirá uma série de facilidades como a manutenção do cadastro e admissão de pessoas resgatadas, informações clínicas desses pacientes e possibilidade de seus prontuários serem acessados de qualquer ponto pelo seu médico. É a primeira versão Web da solução em uso no mercado brasileiro.

Segundo Wagner Andrade, diretor geral da TrakHealth no Brasil, o fato de permitir facilidades de acesso às informações do paciente com uma interface amigável e navegação intuitiva representa um grande diferencial. Laudos, imagens médicas, exames e uma série de dados poderão ser acessados pelo médico tanto no consultório como no hospital, auxiliando-o a acompanhar toda a evolução do histórico clínico do paciente.

Andrade salienta que a solução contribui para diminuir o índice de glosa (recusa da operadora de pagar os serviços da prestadora), porque os dados ficam mais visíveis e claros para ambas as partes, não deixando margem para dúvidas ou incorreções.

Debutante

Com apenas dois anos de atuação e com uma carteira de 10 mil beneficiários, a Santa Marina Saúde adotou como estratégia privilegiar o atendimento de qualidade e personalizado, e crescer aos poucos. Para isso atua com um número reduzido de prestadores de serviços, que são basicamente o Hospital Santa Marina, do grupo ao qual pertence, o Hospital São Paulo (unidade de transplante renal e hipertensão) e o Hospital Oswaldo Cruz (radiologia). “Firmamos contratos abrangentes com as prestadoras e com os clientes para não dar margens para dúvidas”, destaca Dácio Damiani, superintendente da operadora.

Com um faturamento da ordem de R$ 6 milhões, a empresa planeja investir anualmente cerca de 10% desse total na área de TI. “É fundamental contar com a tecnologia, embora haja dificuldade de se encontrar soluções prontas que atendam ao setor e, principalmente, às empresas de menor porte”.

A Santa Marina optou por implementar a solução da Benner, empresa de Maringá, que segundo o diretor está atendendo bem às necessidades de faturamento e controle administrativo. Os planos da empresa são de fechar 2003 com faturamento da ordem de R$ 20 milhões e uma carteira de 25mil associados. O cliente como prioridade

Informática e telecomunicações são vitais para uma empresa de serviços como o Fleury Centro de Medicina Diagnóstica, o que justifica o aumento, ano a ano, dos investimentos nas duas áreas. Atualmente a empresa destina 5,6% do faturamento – algo próximo a R$ 14,5 milhões - para manter o grau de atualização exigido.

“Uma das funções do CIO é assegurar a melhor alocação possível dos recursos e implantar soluções que tenham total aderência às estratégias de curto, médio e longo prazos da empresa”, destaca Plínio Vieira Soares Junior, diretor de Informática e Telecomunicações. A prioridade é implementar projetos que contribuam para redução de custos, tragam ganhos de produtividade e ao mesmo tempo permitam atender melhor aos clientes internos e externos.

Não é tarefa fácil, principalmente diante das soluções disponíveis no mercado que, invariavelmente, não atendem às necessidades da área. As alternativas são o desenvolvimento interno ou a adequação de software considerados “da área de atuação”. No momento, a equipe de TI está trabalhando no aprimoramento de sistemas especialistas em função do crescimento de áreas como genética molecular e microbiologia.

Uma das estratégias visa aumentar a utilização da lógica fuzzy para agilizar a liberação dos resultados. “O Fleury foi uma das primeiras empresas no mundo a utilizar a lógica fuzzy na área de saúde”, destaca Soares, acrescentando que, hoje, 40% dos cerca de 2.000 tipos de exames realizados pela empresa passam por esse sistema.

Trata-se de um software desenvolvido em linguagem C que reproduz o pensamento humano. O médico escreve as regras e o sistema faz a análise de forma idêntica ao seu raciocínio, justificando conclusões. Com sua implantação, apenas 15% dos exames ainda passam pelos médicos.

Expansão da rede

Outro projeto em curso visa elevar de 99,97% para 99,99% a disponibilidade dos sistemas da área de atendimento, que trabalha no esquema 24x7. “Estamos constantemente analisando formas de aumentar a capacidade da rede para termos menores custos”, salienta Soares. Também o call center passará a utilizar a tecnologia CTI, que permitirá atender a um volume crescente de ligações. O Fleury atende, em média, 2.500 pacientes por dia.

O relacionamento com o cliente é prioritário e nesse sentido a empresa adotou a solução de CRM (Customer Relationship Management) da PlusSoft, mas precisou fazer customizações para suportar as atividades de atendimento, pré-atendimento, envio de instruções personalizadas e agendamento de exames. “Procuramos ter o melhor histórico possível e atualizado do cliente para oferecer comodidade, segurança e agilidade”, destaca Soares.

Há pouco tempo, a empresa via na Web uma forma de reduzir custos de impressão de resultados, o que realmente chegou a acontecer. Os custos caíram cerca de 90%. Mas hoje o Fleury vê o meio como forma de agregar valor ao cliente. Além de disponibilizar os resultados, também passou a oferecer outros serviços, como agendamento de exames e de coleta domiciliar, além de aulas multimídia, publicações científicas, manual de exames, cases médicos e inscrição em eventos. Para 2003 os planos são de possibilitar o esclarecimento de dúvidas dos clientes através de chat.

|Computerworld - Edição 376 - 20/11/2002|