O que você preferiria: preparar um business case para seu mais novo projeto ou fazer um tratamento de canal? Não será surpresa se escolher a segunda opção. A maioria dos executivos de TI detesta tudo que diz respeito a plano de negócio — as políticas e o jargão financeiro mistificador. Atualmente, porém, a capacidade de montar um case atrativo é uma competência fundamental para CIOs.

Um forte plano de negócio é vital também para uma governança de TI eficaz, e ter um tornou-se mais importante do que nunca com a crescente fiscalização sobre a tomada de decisão corporativa. “Existe uma urgência real de fazer isso direito.A tomada de decisão está muito mais visível do que antes”, diz Jack Keen, presidente e co-fundador da empresa de consultoria de TI Deciding Factor. “Os CIOs têm uma oportunidade rara de definir o valor do negócio de TI.”

Essa oportunidade é fundamental, já que muitos CIOs estão com a credibilidade em baixa. Hoje, aquele que não consegue demonstrar o valor da tecnologia para sua organização corre o risco de perder seu lugar na diretoria. Por isso, é extremamente positivo para a carreira de um executivo de TI liderar um projeto bem-sucedido, suportado por um business case robusto com benefícios comprovados. Quer saber se suas habilidades precisam ser aprimoradas? O CIO que conseguir colocar em prática as cinco regras essenciais que se seguem poderá vender seu projeto como uma iniciativa vencedora.

1 - CONHEÇA AS NECESSIDADES DE SUA EMPRESA

Antes de começar a criar um business case, o executivo de TI precisa obter algumas informações financeiras sobre sua empresa. A maioria delas, por exemplo, impõe uma taxa de retorno para custear um projeto. “Se o projeto foi analisado diligentemente e pode atingir uma taxa de retorno de 12%, 13% ou acima, então é de grande interesse dos nossos acionistas adotá-lo”, diz Doug Horton, vicepresidente e diretor de iniciativas de tecnologia estratégicas do LandAmerica Financial Group, seguradora americana de títulos.

As taxas de retorno não mudam muito no curto prazo. Exceto no caso de um investimento em infra-estrutura (upgrade de rede, por exemplo), o CIO terá de provar que pode atingir esse patamar ou não há sentido em continuar. Às vezes os líderes de TI cometem o erro de acreditar que a taxa de retorno não se aplica a projetos de tecnologia da informação.Ou presumem que ela não existe.

O executivo de TI também precisa saber quais outros projetos corporativos estão disputando recursos. “Avalio o valor financeiro de cada projeto como se fosse uma máquina, porque é contra isso que estou competindo”, explica John Nordin, vice-presidente e CIO da A.M. Castle, distribuidora americana de metais especiais. Não existe um pote de dinheiro separado com a etiqueta “TI”. O CEO vê os projetos de tecnologia correndo cabeça a cabeça com os projetos de negócio principais, portanto o CIO deveria pensar o mesmo.

Essa mesma disputa por recursos acontece dentro de TI.Antes de decidir quais projetos vai executar no ano, Bob Weir, vice-presidente de serviços de informação da Northeastern University, em Boston, reúne-se com seus colegas da área de negócio e lhes faz 60 perguntas estreitamente ligadas ao valor do projeto para a instituição. Com base nas respostas,Weir extrai uma nota numérica. “O objetivo do exercício é obter uma nota em relação às outras oportunidades que poderíamos levar adiante”, diz. Em 2003, havia 36 projetos de TI potenciais. Desses, os 17 mais importantes foram selecionados e o resto ficou em suspenso. Este é um exemplo de gerenciamento de portfólio de TI, em que o CIO, junto com a liderança de negócio, classifica os projetos propostos em categorias e define metas para o número de projetos que a empresa vai empreender em cada categoria.

2 - FAÇA PARCERIA COM UM PATROCINADOR NA ÁREA DE NEGÓCIO

É preciso ficar claro que, na maioria dos casos, os CIOs não devem empreender projetos de tecnologia sem o envolvimento ativo de executivos de negócio. “É muito difícil para o grupo de tecnologia criar um business case se não houver uma parceria com a equipe de gerência de negócio”, alerta Debra Still, vice-presidente executiva e chief operating officer da Pulte Mortgage.

O profissional de TI apresenta as alternativas de tecnologia para o problema, fornecendo dados sobre as implicações de recursos, custos e treinamento e suporte. O representante de negócio analisa as alternativas e determina qual é a mais benéfica e faz mais sentido para o negócio. O gerente de projeto estabelece o cronograma, define o escopo, identifica marcos e analisa recursos do projeto. Em março passado, o CIO da Still and Pulte Mortgage, Rod Hardin, adotou esse procedimento ao criar um case para uma iniciativa de gerenciamento de processo de negócio no valor de US$ 1,5 milhão.A gerência sênior da Pulte aprovou o projeto, que vai proporcionar uma economia de custos prevista de 10% a 20% em seu primeiro ano e ao mesmo tempo aprimorar o serviço ao cliente.

Niel Nickolaisen, CIO da Deseret Book, editora e varejista de livros, faz seu parceiro de negócio apresentar o case ao comitê diretor executivo e fornece os detalhes sobre custo e abordagem do projeto.“Estou lá para responder a qualquer pergunta sobre tecnologia.Meu parceiro elabora o case para os benefícios ao negócio”, revela Nickolaisen. Essa abordagem demonstra que TI está alinhada com objetivos de negócio. Ele também encoraja os diretores de negócio a tratar o CIO como seu consultor de TI interno confiável, o que ajuda muito a evitar projetos que não trarão benefícios.

Na americana Fidelity Wide Processing, uma unidade da Fidelity Investments, a equipe de TI participa de cada plano de negócio,quer o projeto seja voltado primordialmente para tecnologia ou não. “São poucos os investimentos que não têm um aspecto de tecnologia”, observa Douglas Sutton, presidente da empresa.

3 - CRIE UM QUADRO DE CUSTO-BENEFÍCIO RACIONAL

Em parceria com o patrocinador na área de negócio, classifique o projeto por tipo e depois se aprofunde nos benefícios previstos. Os benefícios podem ser tangíveis e facilmente medidos (hard benefits) ou difíceis de quantificar e medir (soft benefits). As vantagens do projeto podem variar e incluir benefícios financeiros, alinhamento estratégico, maior satisfação do cliente e redução de risco.

Inclua cenários diferentes para garantir um elemento de avaliação de risco. Se o retorno sobre o investimento (ROI) está baseado em aumentar as vendas, por exemplo, o CIO precisa levar em conta o fato de que esse aumento talvez seja inferior ao previsto ou nem ocorra. Se os benefícios não se materializarem, terá de se desdobrar para explicar por que eles não deram resultado ou para realizar trabalho adicional e fazê-los acontecer.

Recentemente, Sutton ficou desanimado quando descobriu que apenas 12% dos clientes corporativos da Fidelity estavam usando um novo sistema de pedido na web, enquanto que a taxa de adoção prometida havia sido de 80%. A equipe de TI tinha feito todo o trabalho de coletar requisitos dos clientes e elaborar uma solução tecnicamente sólida. Mas a equipe de TI não levou em conta a necessidade de reeducar clientes e usuários internos sobre o valor de usar o sistema. “Eu disse ao meu grupo de tecnologia que ela havia cometido um erro”, conta Sutton.Agora, a equipe de TI está empenhada em educar usuários para aumentar a taxa de adoção.O executivo espera ver 80% de uso por clientes corporativos em 90 a 120 dias, após um investimento adicional de tempo da equipe, não de dinheiro. Essa experiência o ensinou a sempre incluir no business case as implicações do gerenciamento de mudança de qualquer projeto.

Além dos riscos associados ao comportamento dos usuários, o CIO terá que avaliar os riscos inerentes à sua indústria. Por exemplo, quando a Pulte Mortgage executou o projeto de gerenciamento de processo de negócio no ano passado, o business case identificou diversas fases distintas no projeto e as priorizou.

Ser conservador nessa fase de obter a melhor relação custo-benefício ajudará muito a preservar sua credibilidade. Joe Lacik conta sua experiência em uma grande empresa de telecomunicações. “As pessoas chegavam e perguntavam quanto custaria criar o sistema? Eu respondia: vai custar US$ 1,2 milhão.”

Surpreendentemente, diz ele, não importava a quantia que dissesse, pois sempre conseguia elaborar um business case que daria dinheiro. Lacik, atual vice-presidente de serviços de informação da Aviall Services, distribuidora de peças de aviação, mudou o processo de forma que uma pessoa avaliasse os benefícios potenciais e outra pessoa avaliasse os custos para ver se os elementos dois “casavam”.

4 - NÃO IGNORE SOFT BENEFITS

Tradicionalmente, uma das maiores dificuldades de um plano de negócio é quantificar soft benefits, como o crescimento de imagem da marca e satisfação do cliente. Quando o profissional de TI tem a sorte de ter números tangíveis, às vezes tende a deixar essa discussão totalmente de lado.Mas é um erro deixar soft benefits de lado porque não dá para ninguém saber de antemão o que influencia os responsáveis pela tomada de decisão.“As pessoas tomam decisões baseadas muito mais em aspectos intangíveis do que tangíveis”, diz Jack 5 Keen, da Deciding Factor. Talvez o CIO pense que tem um plano de negócio irrefutável baseado em “- hard benefits”, mas o CEO pode não concordar.Use os intangíveis como um amortecedor.

Recorra a soft benefits para contar uma história no case. Para se proteger contra soft benefits imprevisíveis, Nickolaisen, da Deseret, divide um plano de negócio para uma grande implementação em fases distintas. “Os benefícios às vezes são bastante problemáticos. Não passamos para a fase 2 se não tivermos obtido os benefícios da fase 1”, diz. Essa abordagem reduz riscos, já que os responsáveis pela tomada de decisão podem escolher não dar continuidade a um grande projeto se os benefícios não atingirem as expectativas.

Alguns projetos são necessários para promover metas corporativas estratégicas. Com freqüência, eles são difíceis de quantificar em termos de números. Nos primórdios da web, por exemplo, não havia métricas para avaliar o valor de criar um website. As empresas simplesmente acreditaram que a internet era o futuro do negócio.

5 - FAÇA O PARCEIRO DE NEGÓCIO USUFRUIR OS BENEFÍCIOS

Não faça promessas que não possa cumprir. Em outras palavras, certifique- se de que a unidade de negócio que vai beneficiar-se do novo sistema assuma responsabilidade formal por fazer os benefícios se concretizarem. Se um novo pacote de software vai reduzir o pessoal de RH, por exemplo, garanta que o diretor da área concorde em fazer os cortes. “Nós fazemos com que as pessoas sejam responsáveis; cada iniciativa precisa de um fiador, e esse  fiador é responsável por garantir que os resultados sejam alcançados”, afirma Sutton, da Fidelity.“As metas têm de ser estabelecidas no início e aprovadas antes que qualquer investimento seja feito.”

Quando essa meta envolve ganhos de produtividade e redistribuição de pessoal, Sutton certifica-se da adesão dos líderes de negócio antes de comprometer dinheiro.“Identificamos os indivíduos que serão realocados depois que o sistema for implementado ou procuramos saber com quanto mais volume vamos lidar sem acrescentar pessoal.” Os chefes têm uma tendência natural amanter seu pessoal, mesmo que tenham elaborado seu business case baseado em reduções de funcionários.

Como CIO, você pode fornecer tecnologia eficaz em termos de custos e isso é útil, mas não é capaz de gerar os benefícios sozinho.E o plano de negócio precisa refletir este fato básico. Nickolaisen, da Deseret, aprendeu isso com atraso. Depois que um projeto não cumpriu o prometido, as unidades de negócio o procuraram e disseram: “Achamos que ele ia reduzir o estoque em 15%”. Ele retrucou: “Gerencio um bando de programadores; não posso fazer isso acontecer”. “Essa foi uma das grandes lições que aprendi”, diz ele.

Agora, quando prepara um business case, Nickolaisen vai até seus parceiros de negócio e pergunta por quais benefícios eles estão dispostos a se responsabilizar. Isso coloca o ônus onde ele deve estar, sobre a pessoa que pode produzir a mudança exigida.

Preparar um plano de negócio é mais uma arte do que uma ciência. Mas, depois que se pega o jeito, pode ser divertido. Como diz Nickolaisen: “Gosto de preparar um business case. O patrocinador do negócio me orienta e eu também o oriento. Isso melhora minha credibilidade e meu acesso”.

(CIO Magazine/EUA)
|Computerworld - Edição 403 - 25/02/2004|