Luciana Coen

Conceito recente entre os administradores de empresas e mais amplo do que a terceirização, o BPO (business process outsourcing) desponta indiscutivelmente como uma forte tendência na gestão de processos de negócio que abrangem áreas como finanças, recursos humanos e tecnologia da informação. Embora o motor dessa expansão venha sendo primordialmente a redução de custos, hoje se sabe que esta não é a maior vantagem na terceirização. Com o propósito de ter uma visão mais abrangente da maturidade desse mercado, a consultoria Accenture, juntamente com a SBPOA, associação que congrega as empresas de serviços compartilhados e de terceirização de processos de negócio, realizou uma pesquisa com 188 companhias usuárias desse modelo nas mais variadas áreas, desde tecnologia da informação até recursos humanos.

O resultado que emergiu do levantamento, segundo Luiz Carlos Ferezin, sócio da consultoria no Brasil, revela a importância cada vez maior do BPO nas corporações. Cerca de 98% das companhias que já tiveram pelo menos uma área com processos terceirizados afirmaram que fariam tudo novamente. E o mais surpreendente: apenas 2% disseram que voltariam ao modelo centralizado. Os níveis de maturidade das empresas nesse processo foram diferentes, embora a maioria (45%) tenha adotado o BPO há menos de dois anos. Aproximadamente 37% implementaram entre três e cinco anos, 15% entre seis e dez anos e 3% montaram suas áreas de BPO entre 11 e 15 anos.

Embora 62% das empresas que responderam à pesquisa tenham apenas um centro de serviço compartilhado (CSC, na sigla em inglês, como também são chamadas as áreas que funcionam sob o conceito de BPO), a Accenture acredita que há uma tendência para a criação de redes de CSCs. “Apenas um CSC já é pouco”, afirma Ferezin. Cerca de 14% das empresas pesquisadas têm mais de quatro CSCs, 10% têm três e 14% têm dois.

Uma área que funcione sob o conceito de BPO, tornando-se um centro de serviços compartilhados, pode atender várias divisões de negócios de uma companhia. Estas divisões, por sua vez, podem ser regionais como, por exemplo, um centro de serviços de RH para as Américas e outro de serviços de RH para Europa e Ásia. Ou podem ser feitas por unidades de negócios, como embalagens e material de construção. Quanto mais áreas um CSC atender, mais bem utilizado ele será. No entanto, poucas empresas – 6%, segundo a pesquisa – utilizam um centro desses para atender a mais de 16 áreas de negócios. A grande maioria (42%) utiliza o CSC para atender até cinco áreas de negócios.

Modelos operacionais

Existem cinco modelos operacionais para a criação de um CSC. O primeiro é o chamado centro especialista (center of expertise), em que os profissionais ficam concentrados em um escritório. Há o corporativo, no qual o CSC fica na matriz da companhia; o greenfield offshore, em que é criado um escritório totalmente novo para a operação; o greenfield onshore, um escritório novo e com mão-de-obra local; e o brownfield, que utiliza um escritório já existente na planta da companhia.

O modelo indicado por especialistas como ideal para um CSC é o chamado greenfield offshore, embora a pesquisa mostre que apenas 9% das empresas partiram para esse desenho. “Observamos uma tendência para o brownfield”, afirma Ferezin. Hoje, a maioria das empresas (32%) adota o modelo corporativo, alocando o centro de BPO em seu escritório central.

Aproximadamente 50% dos CSCs estão evoluindo e expandindo suas funções e atendendo cada vez mais unidades de negócios. Cerca de 9%, no entanto, estão reduzindo seus centros, a maioria por causa de remanejamentos de áreas da empresa. As funções que mais comumente migram para o modelo de serviços compartilhados são: contas a pagar, contabilidade, ativo fixo, contas a receber, folha de pagamento, viagens e reembolsos, relatórios financeiros, crédito e cobrança, RH, tesouraria, help desk (agora também chamado de service desk), impostos, planejamento e orçamento, relatórios gerenciais e administração de benefícios. “Todas essas funções envolvem o conceito de plataforma única e só é possível transformar em BPO por causa dos avanços em tecnologia da informação”, afirma Ferezin.

Na avaliação do consultor, o impulsionador dos projetos de BPO ainda é a redução de custos. “Para um projeto valer a pena é preciso conseguir uma melhoria substancial nos serviços prestados”, avalia Ferezin. Cerca de 28% das empresas pesquisadas obtiveram uma média de redução de custos de 23%, enquanto 5% alcançaram até 5% de redução de custos e outros 5% conseguiram até 40%.

O retorno sobre o investimento nesses projetos pode ser obtido em até quatro anos, em 90% dos casos. Mas um dos grandes desafios na montagem de CSCs, na avaliação das 188 empresas pesquisadas, está na escolha dos líderes de projetos. Embora muitas empresas busquem no mercado perfis ideais para comandar áreas de BPO, 70% afirmaram ter encontrado os profissionais dentro da própria companhia. Outro desafio ressaltado pelos líderes em BPO é o tempo para aprovação de um projeto. Cerca de 53% conseguiram aprovação em até seis meses, 21% entre seis e 12 meses, 5% aprovaram em um ano e outros 21% conseguiram aprovação imediata.

Filão atraente
Fornecedores de TI de olho em projetos de BPO

Não é à toa que grandes fornecedores do mercado de tecnologia da informação estão tentando abocanhar uma fatia de clientes em BPO. Segundo a pesquisa realizada pela Accenture, ferramentas de TI são responsáveis, em média, por 25% dos custos de um projeto para centro de serviços compartilhados (CSC). Se for incluído nessa conta treinamento e consultoria, TI pode consumir até 60% de um projeto para um CSC.

Ao trocar a letra p, de process, pelo t, de transformation, e criar o que chama de BTO (business transformation outsourcing), a IBM procurou passar a idéia que existe um diferencial nos serviços que oferece em relação aos concorrentes. A diferença, apontada por Ricardo Neves, estaria no fato de que a gigante de TI pretende não só terceirizar os processos dos clientes que não são estratégicos, como também transformá-los, tornando-os mais eficientes. Na prática, o conceito é o mesmo, aplicado em clientes como a Procter & Gamble, cujo projeto para fornecimento de serviços de recursos humanos sob demanda a 98 mil funcionários da empresa está avaliado em US$ 400 milhões.

O fato é que na disputa por esse mercado tem cada vez mais contendores, novos e antigos, como a ADP Systems, que há mais de dez anos faz a terceirização de folhas de pagamento, processando o contracheque de 400 funcionários de 1,5 mil empresas no Brasil. Embora os anúncios estratégicos de empresas como HP, EDS, Unisys e mesmo a IBM, signifiquem o aumento na competitividade do mercado, José Serto, presidente da ADP, está otimista. “Grandes empresas entrando nesse mercado confirmam que estávamos certos desde o início e aumentam a nossa credibilidade”, afirma. A meta da empresa é terminar o ano com aumento na receita de pelo menos 20%.

Manoel Borges, diretor de Financial Process Management da EDS, avalia que o mercado ainda está muito imaturo. Para ele, os bancos serão os grandes compradores de serviços de BPO. No Brasil, a EDS possui atualmente cinco clientes no mercado financeiro, seis em manufatura e três em telecomunicações.
Segundo Luiz Carlos Ferezin, sócio-consultor da Accenture, um dos grandes problemas da área de TI ainda são os acordos de nível de serviços (SLA). “Os SLAs ainda são muito ruins”, afirma. De acordo com a pesquisa da consultoria, a importância dos SLAs tem sido demonstrada pelo crescimento constante de sua adoção nos últimos cinco anos. Cerca de 62% das empresas com BPO têm esse tipo contrato com seus fornecedores, 26% tem SLAs informais e 12% afirmaram operar sem SLA.

|Computerworld - Edição 416 - 08/09/2004|