Por Luciana Coen

Em café da manhã realizado pelo COMPUTERWORLD, sete dos principais CIOs do Brasil falaram sobre os desafios da terceirização. Estiveram presentes no evento: Argemiro Leite, CIO da Johnson&Johnson; Adhemar Hirosawa, gerente geral de TI da Perdigão; Claudiney Belleza, gerente de TI da Tintas Coral; Luís Fernando Mendonça, gerente de TI da área de crédito do BankBoston; Augusto Cruz, gerente de TI da Multibrás; Paulo Nascimento, CIO da Novelis e Hélio Silva, gerente de planejamento estratégico de TI da GM. Veja a íntegra deste debate.

COMPUTERWORLD - Gostaria que cada um de vocês começasse falando sobre a própria experiência em outsourcing.

HÉLIO SILVA (GM) - Minha experiência em outsorcing é interessante... Fui contratado em 1997 pela GM - até então eu era gerente de tecnologia do Carrefour. Fui contratado especificamente para fazer um trabalho que terminaria em 2006. Este trabalho é a nossa transição da EDS, como principal fornecedor, para um ambiente multi-vendor. Então, nestes quase 10 anos, a gente tem trabalhado nessa direção.

Fizemos um monte de coisas, organizamos a área, e agora estamos chegando no dia D, que é 6/6/06. O contrato é da ordem de 3 bilhões de dólares anuais, é uma coisa significativa, vai vencer dia 06/06 e dia 06/06 começam os novos players. Estamos trabalhando nisso.

ADHEMAR HIROSAWA (Perdigão) - Eu estou aqui mais para aprender com vocês. Nós estamos pensando outsorcing. Tem gente favorável, gente que coloca medo, enfim, estamos nos definindo. A experiência que nós temos em outsorcing é mais na parte de telecomunicações.

ARGEMIRO LEITE (Johnson&Johnson) - Temos já algum tempo o outsourcing, principalmente na área de infra-estrutura, tecnologia e muito pagamento de rede. Já mais recentemente, temos discutido bastante a área de desenvolvimento e manutenção de aplicações, para fazer outsourcing. A Johnson agora no último ano optou por desenvolver centros de excelência ao redor do mundo para dar suporte a  desenvolvimento de aplicação, trazendo cada um dos centros em uma especialidade.

Nós no Brasil estamos nos qualificando como um centro de suporte de tecnologia. Lembrando então como um desafio grande que nós temos enfrentado, é um dos itens que nos chamou bastante atenção, o desafio de trazer coisas para o Brasil, para daqui dar suporte (offshoring). Além dos aspectos culturais, que nós enfrentamos, o gerenciamento de mudanças que tem que ser colocado, metodologias fortes, porque estaríamos trabalhando remotamente. Fora isso, ainda é preciso tentar conciliar tudo isso com a legislação do Brasil, que não é muito favorável a você fazer coisas aqui e exportar.

Então, comparado à Índia, por exemplo, ou à Ásia, nós saímos bastante no prejuízo. Temos de criar um mecanismo em torno desta situação. A Johnson tem três setores: médico, farmacêutico e consumidor. A minha área é uma área global.

PAULO NASCIMENTO (Novelis) - A Novelis é um spin-off da Alcan. Depois da separação, cada região tem um diretor de TI, e alguns assuntos globais foram distribuídos entre esses diretores, então eu estou responsável globalmente por governança de TI.
Hoje, a Optiglobe é um grande parceiro da Novelis. Fomos estendendo isso aos poucos. Pelo nosso modelo de empresa, a terceirização ajuda muito. Fizemos também terceirização do desenvolvimento.

AUGUSTO CRUZ (Multibrás) - O tema outsorcing foi uma historia que trouxe bastante sucesso dentro do departamento e fora do departamento como um meio de relacionamento com as áreas de negócio. Porque nós dividimos o departamento de TI em três níveis/camadas. Temos a camada que ficou na Multibrás. Tem uma regra que diz que não terceirizamos aquilo que não conhecemos. Se terceirizar o que não conhece, a gente pode ficar na mão do fornecedor se isso acontecer, seja numa estamparia, seja numa pintura eletrostática, seja num serviço de TI.

Bom, a camada que ficou em TI são 38 funcionários, para uma folha de pagamento de 8,4 mil empregados. Vale dizer que essas trinta e oito pessoas têm uma missão dentro do contexto, a missão é ter parceria com o negócio, ter pensamento estratégico e ter uma capacidade de tocar projeto. Então a gente se auto-define uma mini-consultoria dentro da empresa.

CLAUDINEY BELLEZA (Tintas Coral) - Não somos terceirizados e a idéia é manter assim. O que acontece é que da mesma forma que o Uruguai e a Argentina migraram para esse processo, ao mesmo tempo o estudo foi feito para o Brasil. Mas são cenários diferentes, não só falando de economias, mas falando da situação da empresa nos diferentes países.

No Uruguai e na Argentina as empresas são líderes de mercado, com margens altas. Enfim, provar um processo de outsorcing ficou muito mais fácil lá, mesmo porque, o custo desse processo lá, pelo menos o momento é menor do que o custo que nós temos aqui no Brasil.
Aqui no Brasil é completamente o inverso a ação do negocio tem margens super apertadas. Quer dizer, nós não temos margem para nenhum erro nesse sentido.

Outra coisa que é super importante nesse processo. TI precisa saber o que o negócio precisa. Eu sei, por exemplo, que um banco não pode ficar um segundo fora do ar. Agora, o impacto se ficarmos 2 horas sem sistema, não é significativo. O negócio absorve isso sem grandes tragédias. Como eu falei, as nossas margens de lucro são muito estreitas para montar um ambiente complexo, uma necessidade que de repente não vai se pagar depois.

LUÍS FERNANDO MENDONÇA (BankBoston) - O Boston do ponto de vista de terceirização é um banco agressivo. Nós temos o processamento terceirizado dentro de banco, o que é considerado uma função critica. Hoje, nosso processamento está com a IBM. Nós não temos uma máquina sequer que seja gerida por nós. Está tudo em Hortolândia, no centro de terceirização da IBM. Tudo isto desde o dia 15 de novembro. Foram várias ondas de mudanças , desde o dia em que o mainframe foi para a IBM. E há uma coisa importante, que o Argemiro colocou, que é a preocupação de o fornecedor vestir a camisa. É preciso haver diálogo.

A nossa grande preocupação como a IBM era se ela ia responder a esta mudança. E se ela ía garantir que a gente tivesse uma função crítica, um tratamento adequado, então ela levou muita gente. E ainda existe lá muita gente que foi do banco, depois de mais de dez meses. As informações vão sendo passadas aos poucos, para não ter esse choque do corte.
Como eu estava colocando para vocês, o Boston hoje faz parte do grupo BankofAmerica, que é um banco enorme nos Estados Unidos. Tem 180 mil funcionários.

Ele é praticamente um banco americano, porque 95% do lucro do BankofAmerica vem dos Estados Unidos. Houve muito dúvida a respeito de o Boston ficaria aqui. Mas ele resolveu ficar.  E resolveu olhar para o Brasil como um laboratório internacional. Nós temos feito muitos esforços no sentido de ganhar escala, no sentido de reduzir custos, então a função do TI tem sido administar desde a IBM, até a impressora terceirizada com a HP. Nós temos telecomunicações terceirizadas e está correndo uma RFP para terceirizar uma parte de fábrica de software. Tecnologicamente, o que ficaria é realmente aquela camada colada no negócio.
Chamamos de business technology, que são aqueles caras que conhecem os produtos, sabem o que é um SAP e sabem o que é uma caderneta de poupança. Então, esses caras, essa camada, fica na inteligência do negócio. À parte a questão tecnológica propriamente dita existe já uma visualização do processo. A parte de call center realmente há muito tempo é considerada uma parte terceirizável. A decisão do quanto ir, quando ir e como fazer, qual é o limite do processo de outsorcing realmente varia muito de empresa para empresa, de setor para setor mais é um movimento que tem de ser olhado.

Eu também tenho uma função de América Latina, que a gente tem no Chile um caso de um banco que tem um operacional muito bom, assim muito baixo e ele é pouco informatizado, ele é informatizado com a tecnologia antiga, então isso pode ser uma armadilha. Porque você diz, eu tenho um custo baixo porque que eu vou me meter a fazer alguma coisa, tudo bem se você acha que aquela coisa vai ficar assim o resto da vida, talvez você não tenha problema em um tempo, mas se isso se mexer um pouquinho você pode ter problemas.

Esta é a grande preocupação. Como eu estava colocando para o Argemiro, a tecnologia muda, e a IBM tem obrigação, por exemplo, de seguir tecnologia. Então, toda preocupação que nós tínhamos com degrau de processamento, custos sendo variáveis a IBM passa para nós alguma coisa, que é muito mais por volume, então eu acho que a questão do outsorcing passa muito por essa variabilidade de custo por uma redução e por uma questão de especialização, realmente o foco do banco não é processar, tudo isso didaticamente parece muito bonito, na prática acontecem problemas nós xingamos algumas decisões que nos tomamos, tem erros, tem terceirizações que foram mal feitas. Essa história que foi colocada de não conhecer a operação, é real. A primeira coisa é realmente, tentar centralizar, entender e aí passar o pacote para alguém. E tem de ter fornecedores confiáveis.

A questão do monitoramento é uma das coisas que eu gostaria de destacar, cada vez mais nós vamos ter elementos na cadeia que são diversos. Você tem de garantir que consegue monitorar. Tem de ter uma cadeia de produção. Se eles não tiverem a condição de dar o mesmo nível de qualidade que eu dou, esse é o lado mais fraco da cadeia e aí eu acabo de baixar meu nível de qualidade global do processo. Então, essa abordagem que enxerga todo mundo jogando na cadeia, eu acho que vai ser o grande desafio.

Se você não conseguir controlar isso daí, é melhor você ter deixado em casa, porque senão você vai se perder e você vai entregar para seu cliente um serviço pior do que você entregava. Então é um assunto do momento e com relação à Índia, o BankofAmerica tem 13 mil posições na Índia e está começando a olhar para outros lugares, para o Brasil, para o México. Enfim, eu acho importante a gente não tentar competir com a Índia, a Índia tem um quadro característico dela que a gente não vai bater lá em vinte anos, mas ainda tem que ser uma alternativa para a Índia, a gente tem outras coisas que eles não têm.

Por mais que a gente brigue com a Argentina eles não têm bomba atômica e o Paquistão tem. O esquema político lá é diferente, nós estamos numa zona de tempo mais favorável, então a gente não pode bater com a Índia, a gente tem que se mostrar uma alternativa com outras características.

CW - Que outras características você destacaria?

MENDONÇA - Nós temos condições, primeiro a gente apesar de não ter sei lá quantos mil PhDs por pessoa, nós temos uma boa formação. A gente foi mostrar o parque, por exemplo, de Campinas, a região de Campinas com a IBM com as universidades que estão em volta da IBM, a gente foi para Minas mostrar o call center que atende o pessoal do American Express. O BankofAmerica tem esta proporção.

Um em cada 4 correntistas é hispânico, então, eles têm um call center hispânico grande e é engraçado porque muitos clientes são de origem mexicana e não querem que o call center seja no México. Tem uma questão cultural. Então, nosso "time zone" é favorável. Nós temos também boa formação, temos um custo baixo e estabilidade. Então fomos a Brasília para falar da nossa política de apoio ao desenvolvimento de software, o comprometimento do governo com a política de desenvolvimento de serviço de tecnologia, então tudo isso foi pesado na balança, essas decisões são decisões lentas.

LEITE - Porque a Johnson também quando passa por isso nós damos muito valor no           credo. Tem algumas coisas que são sérias e uma delas é a preocupação com o funcionário e isso pesa demais em qualquer decisão. Se a nossa preocupação primeira é com o paciente, com o médico, com a enfermeira a segunda preocupação é com os funcionários, então qualquer decisão que mudar de um lado para o outro, em algumas empresas, o que se poderia fazer em um mês, pode demorar muito mais tempo, porque você tem que improvisar o aspecto de planejamento de pessoas. Não se consegue desligar num dia e ligar no outro, tecnologia, máquina, processos, ferramentas você faz, mas pessoas você não muda de um lado para outro do dia para noite, você tem que ter critério.

Mas resgatando um pouco o assunto da Índia, eu acho que tem um fator que eu percebo que é a criatividade. Às vezes não temos a mesma quantidade de CMM que a Índia tem, aqui no Brasil. Mas os estudos mostram que daqui a 10 anos, nós vamos estar competitivos nesse assunto também. O fato é que eu percebo que nós nos encontramos e os americanos têm gostado das nossas soluções de última hora porque eles contam com a gente para isso.
Então felizmente, algumas coisas quando mostradas para outra região, como Ásia, o questionamento, a forma de abordar o assunto num processo muito metodológico mesmo, cria algumas dificuldades e velocidades, e quando ligam pra nós, rapidamente encontramos soluções.

O brasileiro tem de pegar o avião daqui pra lá e voltar criando alternativas. Quer um exemplo? No carnaval, que coincidiu com um feriado lá, sexta-feira, 5 horas da tarde chega um pedido e tinha de estar publicado no site na segunda-feira. O pessoal não se importa de ficar lá trabalhando e depois negocia com outras coisas, mas a velocidade com que colocamos no ar um site, na Johnson, foi enorme. A campanha nos Estados Unidos aconteceu de um dia para o outro, ou seja, num final de semana a equipe colocou no ar, coisa que dificilmente se conseguiria fazer em outro lugar.

CRUZ - Mas  os estilos não são hermeticamente separados. Ele diz que o brasileiro está ouvindo sua necessidade e tentando te ajudar. Ele usou a palavra empatia: o brasileiro traz esse tipo de conforto para os usuários dos EUA hoje. Isso está ganhando o coração deles lá.

SILVA - Só contando uma experiência que eu tenho. Eu trabalho com duas empresas mais próximas. Uma é a TATA e outra um pouco mais distante. Eu estou colocando um processo de qualidade. Estamos falando de outsourcing e um ponto muito importante foi que não podemos perder o conhecimento interno. É muito perigoso mesmo, você tem de fazer outsourcing do que você domina, mas tem de ter processo.

O brasileiro pode ficar à frente da demanda, entendendo os projetos, o problema do cliente. Justamente pelo aspecto relacionamento, criatividade, pró-atividade. Ele vai fazer um face-a-face com os projetos. E no background, a uma taxa mais satisfatória, eu consigo colocar uma empresa, um indiano atrás que pode estar fazendo o trabalho dele na Índia, pegando a especificação.

CW - Uma vez que esteja bem especificado, entrega na mão do indiano para que ele desenvolva e realmente prepare?

TODOS - Exato.

CW - Tem um ponto que eu queria discutir com quem está procurando fornecedores. Quais são os pontos principais na busca por um terceirizador? O preço ainda é considerado um ponto importante?

HIROSAWA- No caso da Perdigão eu diria o seguinte: quando nós fizemos o plano de informática em 1995, conseguimos fazer algo para 10 anos.
Naquela época nos estruturamos nesse plano. Primeiro, qual é a aplicação que a Perdigão precisa, aplicação de gestão? Então procuramos e nós achamos que a melhor solução seria essa SAP.

HIROSAWA - Queríamos um fornecedor com quem pudéssemos ter um contrato de longo prazo. Não dava para correr o risco de ter um parceiro que de repente te deixasse na mão, é muito perigoso. Então um dos pontos que a gente procura também agora em outsorcing é exatamente para esse aspecto, uma parceria de longo prazo.

Outra coisa que eu gostaria de dizer, na época quando nós elaboramos esse plano há cerca de 10 anos ele esta se esgotando porque a empresa nesses últimos 10 anos seguramente cresceu. Para os próximos 10 anos a nossa preocupação agora é porque a Perdigão vai também crescer.

Por outro lado, essa questão da criticidade é uma coisa que a gente tem de levar muito em consideração mesmo que talvez não seja tanto quanto um banco.

CW - Mas isso é um argumento da sua diretoria, você consegue projetar o ROI disto?

HIROSAWA- Sim, com certeza, além de dar garantia do ambiente e garantir realmente esse crescimento, eu acho que é por aí a argumentação interna.

LEITE - Se você vai em uma empresa menor, numa empresa mais local, regional aí você consegue ter preço mais competitivo. Mas dependendo do porte da empresa, no caso da Johnson, nós naturalmente vamos para uma empresa de porte grande, então o preço acaba sendo bem diferente de alguns oferecidos no Brasil.

Uma sugestão para seleção de fornecedores, em geral nós da TI sempre fomos atrás do fornecedor, conversamos com o fornecedor olhamos muito a tecnologia e o conhecimento técnico daquela empresa.

Eu tenho procurado trazer para dentro do TI o nosso conhecimento de certificação de fornecedor enquanto matéria prima.

E a Johnson tem um processo muito forte para você selecionar um fornecedor e receber o material do lado da manufatura, do lado da planta para colocar no processo de fabricação.

MENDONÇA - E fazem esse tipo de trabalho que é não deixar, de novo a gente ver o aspecto técnico.

Quando é que a gente acredita numa empresa nova, porque também tem esse dado, às vezes você pega um cara brilhante que montou uma solução espetacular, barata, você vê tecnicamente ela é maravilhosa, você mostra para o usuário, ele se encanta, só que ele é um fundo de quintal ainda. Pode ser que ele venha a ser bom? Pode, você quer por dinheiro nele? Às vezes acontece, às vezes acontece de você chegar e juntar um grupo em banco.

NASCIMENTO - A questão do valor do outsorcing vem sendo discutida, batida e já há um bom tempo. A gente pegou fase onde tinha uma série de empresas vendendo isso sem ter competência, acho que essa fase já passou, hoje você tem empresas com competência para fazer um outsorcing decente, criaram-se alguns mitos. Por exemplo, que só terceiriza o que domina. Não, você só não terceiriza problemas.

CW - E são as questões ligadas ao contrato bem elaborado.

MENDONÇA - Também, não só isso, porque o contrato amarra muita coisa, mais é como o primeiro casamento.

NASCIMENTO - Você tocou num ponto muito importante, que é essa questão quando você procura um parceiro desses, cada empresa tem seu credo, o credo dele tem que ser muito parecido com o seu, justamente, com o tratamento das pessoas, você está transferindo pessoas pra lá, quer dizer, não é só aquela questão dos benefícios tangíveis, grana, planos médicos. O próprio sindicato te obriga a equiparar essas coisas, mais é de como a empresa trata esses funcionários.

HIROSAWA- Eu acho que nessa questão de outsorcing, nós estamos falando de contratar, então eu acho que realmente que essa questão da contratação deve ser uma coisa muito bem pensada, e eu acho que a experiência que eu estou tendo aqui é muito válida. Agora, o descontratar eu acho que é mais complicado.

MENDONÇA - Mas dá para fazer.

CW - O Morgan fez isso.

NASCIMENTO - O que motivou essa decisão estratégica de vocês, de desconcentrar da EDS, na GM ?

SILVA - Estamos indo para a terceira onda de outsorcing. Essa terceira onda o que é? São três décadas de experiência.

De 1976 a  1986, a EDS era interna na GM, se tornou um dos maiores fornecedores de TI do mundo.

Tão bom que virou o centro de lucro, que começou a vender para fora. Aí passou a ser uma empresa mista, outsorcing.

De repente, a EDS circundou a GM. Era a única EDS, aí tudo passou para a EDS, toda TI, aí nós perdemos a inteligência do negócio.

SILVA - Eu não sou fornecedor de TI, eu sou consumidor de TI hoje a GM. Mas eu me certifiquei que a minha organização trabalhou 1 ano e meio feito louco, para certificar hoje é nível 2.

LEITE - Isso dentro do centro de competência que nós estabelecendo como uma das, como um dos objetivos que nós estamos colocando para o próximo ano, nós também estarmos certificados. Porque a certificação é obtida também não porque você chama alguém e faz uma avaliação, você tem que mostrar que você esta praticando, então nós já identificamos quais são as praticas e começamos a fazer essas praticas hoje, para daqui a 1 ano estarmos realmente certificados, mas não naquele momento, já por conta de um tempo que esta sendo praticado.

CW - Queria perguntar como é que vocês estão nessa questão de certificação, qual é a posição da empresa em relação a isso, terceirizar, estar preparado para receber um outsourcing?

CRUZ- Na verdade hoje nós já iniciamos o processo, nas plantas fora do Brasil nós estamos analisando o nosso outsourcing para fazer isso, não necessariamente estar buscando uma certificação para isso, porem existe a tendência do pessoal querer comparar a gente como um fornecedor, como ele olharia para qualquer outro fornecedor.