Por André Borges, do COMPUTERWORLD

E a companhia ainda não está satisfeita. Neste ano a empresa pretende levar seus planos de vendas e operações também à Ásia para, em 2007, ter tudo integrado em um supply chain global. “Nossa meta é que estes custos de estoque fiquem em 100 milhões de dólares”, afirma Perez, acrescentando que tem negociado com sua diretoria para que cerca de mais 1 milhão de dólares sejam investidos na iniciativa.

Rumo à estratégia
A história vivida recentemente pela Embraco ilustra bem o atual momento de transição pelo qual passam usuários e fornecedores de soluções de supply chain management (SCM). Se até pouco tempo atrás estes recursos ocupavam a prateleira de camadas mais operacionais, ao lado dos famosos pacotes de gestão (enterprise resource planning, ou ERP), cada vez mais passam a experimentar um perfil estratégico, ligados diretamente às decisões de negócios.

“Criou-se a ilusão de que o ERP resolveria todos os problemas de negócios, mas não funciona assim. Na prática, são os sistemas de supply chain que trazem a capacidade de planejamento e otimização. Estas soluções são as responsáveis por usar os dados de sistemas transacionais para produzir decisões, enxergando a cadeia como um todo”, comenta Marcos Isaac, presidente da Modus, consultoria especializada em SCM.

Então por que muita gente também se frustrou com suas soluções de SCM? Na avaliação do executivo, isso ocorreu porque, em certa medida, os produtos de uma década atrás estavam “um pouco verdes”, muitas vezes prometendo coisas irreais ou mesmo criando demanda para algo que o mercado não buscava. “Por outro lado, com a era do ‘e-whatever’, houve uma corrida desmedida das empresas pela novidade a qualquer preço”, analisa.

Entre outros fatores, a atual fase de maturidade atribuída às soluções de CRM está atrelada, principalmente, à capacidade de planejamento de demanda e de flexibilidade de mudanças conforme os cenários. Os produtos de TI que suportam a área também ficaram mais simples de administrar. “As empresas estão buscando uma camada de planejamento, que é um módulo novo. Isso traz capacidade de simulação. Você, integrado ao ERP, pode monitorar e simular o impacto de algo acontece”, diz o gerente de soluções SCM da consultoria BearingPoint, Eduardo Mendes.

Estrategicamente, este mapeamento de cenários atual e futuro tem proporcionado a muitas empresas a possibilidade de reduzir seus custos operacionais, impactando diretamente em renegociações de preços de serviços fechados com seus colaboradores e, consequentemente, atrelados ao usuário final.

“Como a concorrência em geral é muito forte, as margens de lucro das empresas estão cada vez mais pressionadas, o mercado define os preços. Por isso, o que mais tem ampliado o lucro dessas companhias é a sua eficiência de operação que, na maior parte das vezes, requer uma avaliação total de processos”, complementa diretor comercial do Mercador e estudioso de SCM, Valêncio Garcia.

A Johnson & Johnson sabe exatamente sobre o que o executivo está falando. Pressionada por suas transportadoras, que cobravam um aumento do preço de frete, a empresa de viu obrigada a rever toda a sua estratégia de supply chain, uma medida nada fácil para uma companhia que, apenas de sua planta instalada em São José dos Campos (SP), maior complexo fabril da empresa em todo o mundo, são feitas cerca de 2,5 mil viagens por ano, responsáveis pela entrega de  51 mil toneladas de produtos.

O jogo endureceu. “Chegamos a um ponto em que já estávamos próximos da ruptura de relacionamento profissional e pessoal com nossos transportadores”, relata o gerente de logística da Johnson, Heráclito Ribas.