Gestão
Sobreviva às mudanças provocadas pela TI
Por COMPUTERWORLD*
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Gerenciando a Mensagem
As empresas ignoram o perigo da ruptura, diz Butterfield. Quando a notícia de que uma mudança está em curso chega ao bebedouro, as pessoas podem começar a distribuir currículos e os melhores funcionários podem ser cooptados pela concorrência. “Eu estava prestando consultoria em uma empresa onde a alta gerência tinha anunciado que haveria demissões, mas depois de três meses, a empresa não informou mais nada”, conta Butterfleld. “Um dia, uma gerente intermediária, que chamarei de “Susie”, entrou no escritório do vice-presidente sênior e fechou a porta. Alguns minutos depois, saiu soluçando. Imediatamente começou a se espalhar o boato de que Susie tinha sido demitida. Mas a verdade é que seu cachorro acabara de morrer”, conta o executivo.
Tom Shelman conhece o valor da comunicação em uma situação de ruptura. O vice-presidente executivo e CIO da Northrop Grumman, empresa que atua na área de defesa, viu a receita da companhia crescer de 6 bilhões de dólares para 31 bilhões de dólares, graças, em grande parte, a uma série de fusões e aquisições de empresas, incluindo Westinghouse, Teledyne Ryan e TRW.
“Você tem que percorrer dois caminhos”, diz Shelman. “Um diz respeito ao modo como você gerencia a tecnologia e o outro gira em torno de como você gerencia as pessoas e a cultura. E, se você não gerenciar as pessoas e a cultura, a tecnologia não importará porque você nunca chegará lá”, alerta.
Muito antes de a tinta secar em qualquer contrato de aquisição, a Northrop Grumman cria um roadmap de tecnologia detalhando quais mudanças devem ser feitas imediatamente e quais podem esperar entre 12 a 18 meses. “Durante nossa aquisição mais recente, conseguimos fornecer conectividade para e-mail e outros serviços essenciais”, revela Shelman. Isso, por sua vez, inspira a confiança de que o restante da fusão transcorrerá sem problemas.
“Já no lado cultural, o desafio foi descobrir se os funcionários estavam ou não engajados”, explica Shelman. “Quando eles vêm trabalhar, será que todos estão remando na mesma direção ou apenas comparecendo?”
Depois de várias fusões - e alguns erros penosos – a empresa desenvolveu uma abordagem multifacetada para medir o nível de engajamento dos funcionários. O grupo de TI de Shelman montou seu próprio departamento de comunicação, criou um endereço de e-mail pelo qual os funcionários podiam fazer perguntas ou reclamar anonimamente, promoveu reuniões, recorreu aos serviços de empresas externas para pesquisar funcionários e contratou especialistas em RH.
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