Por COMPUTERWORLD

Depois da fusão com o Bank One, em 2004, e o fim do contrato de 5 bilhões de dólares com a IBM, o banco JP Morgan Chase enfrentou desafios significativos para consolidar dezenas de ferramentas de TI, alinhar processos existentes e criar um service desk interno maduro e ao mesmo tempo, com fins globais.

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Empenhados em melhorar o projeto, executivos de TI do banco encontraram nas melhores práticas da biblioteca ITIL um auxílio notável para ajudar a atingir as metas da companhia para reduzir a complexidade e aumentar a satisfação do cliente.

“Nós não estávamos utilizando os termos ITIL ou Cobit naquele momento, mas estávamos falando em documentar processos e fazer tudo de forma consistente no mundo”, diz Robert Barnes, vice-presidente global do JP Morgan.

Com 700 pessoas sob sua gestão e 3 milhões de chamados de TI por ano, Barnes diz que disseminar processos consistentes se tornou uma prioridade naquele momento. O executivo descobriu que os processos apresentados no ITIL, alinhados com os planos de melhoria de gerenciamento de incidentes, seria uma forma consistente de atingir aquilo que o banco estava procurando.

O departamento de TI naquela época também buscava integrar mais as equipes e responder a três níveis de chamados mais rapidamente e resolver todas as chamadas dos clientes. “Nos velhos tempos, eu diria: vamos descobrir qual o processo que não está funcionando e mudá-lo, mas nós não tínhamos nossos processos totalmente documentados naquele momento”, aponta.

Sua equipe então se concentrou em processos de análise de incidentes, problemas e gerenciamento de mudanças, de forma a atender melhor o cliente. Com os processos desenhados, reduzir o número de ferramentas utilizadas na companhia se tornou prioridade. Em virtude da localização geográfica das áreas de service desk e da aquisição de diferentes ferramentas herdadas das companhias adquiridas, Barnes enfatiza que o JP MorganChase tinha naquele momento quatro ferramentas de gerenciamento de incidentes, 14 sistemas de controle de mudanças, quatro elementos para gerstão do conhecimento e 25 programas para requisição.

Com o detalhamento dos processos em mãos, não foi tão difícil ver quais as ferramentas obsoletas ou sobrepostas e eliminá-las. Hoje o JP Morgan mantém apenas um sistema de controle, uma ferramenta de gerenciamento de incidentes, uma de gerenciamento do conhecimento e quatro programas para requisição.

“Nossa meta continua sendo reduzir o impacto dos serviços interna e externamente. Vamos continuar trabalhando para reduzir o tempo de reparo”, afirma.

Hoje, o service desk mantém nível de satisfação em 93% e em 75% para as primeiras chamadas destinadas a resolver problemas.

De forma geral, Barnes afirma que as melhorias trazidas pelo ITIL permitiu que o JP Morgan eliminasse 500 mil chamadas ao service desk rastreando os problemas mais comuns.

Embora esteja trabalhando com as melhores práticas, Barnes alerta outros executivos de TI para “não mergulhar tão fundo” em qualquer framework até que ele se mostre útil e satisfatório para suas necessidades de negócios. “Não importa o framework, se ele não trouxer formas de você fazer mais e melhor. Você precisa perguntar a si mesmo: por que estou fazendo isso?. A chave é ir em busca de melhorias com os olhos abertos e caminhando passo a passo”, conclui.