Por Vinicius Cherobino, do COMPUTERWORLD

Por um novo modelo
Acreditar que o crescimento do multisourcing equivale ao desaparecimento dos contratos gigantescos é, no entanto, ingenuidade. O gerenciamento de dezenas de contratos é custoso e trabalhoso, e é difícil imaginar um gestor de tecnologia com tempo disponível para – além das reuniões corporativas – mapear as diversas SLAs, os pontos de contato e de conflito em uma periodicidade semanal, por exemplo.

“Os grandes não estão perdendo para empresas menores, isso não está acontecendo”, resume Cassio Dreyfuss, vice-presidente de pesquisa do Gartner. O especialista afirma que o mercado – tanto clientes quanto fornecedores – está passando por um momento de amadurecimento, com o caos das diversas ofertas e modelos de entrega começando a ser organizado com governança e mais transparência entre as partes. “O relacionamento no multisourcing é mais complicado e, também, mais caro. Exige que os esforços de relacionamento do full outsourcing seja replicado para vários fornecedores”, defende.

Mauro Peres, diretor de pesquisas da IDC Brasil, destaca também a fragilidade do modelo quando a empresa cliente atravessa por um momento de crise. “A cena é clássica: caiu o servidor. Perdida entre os diversos contratos, a companhia tem dificuldade de lidar com a crise enquanto um fornecedor fala que o problema está no outro”, comenta.

Para ele, o cenário da terceirização está mudando. Isso justifica que, apesar do questionamento sobre os contratos gigantescos de terceirização, os valores relacionados com o modelo não caíram. Citando o crescimento no valor total dos contratos em 2006, o analista vê um movimento irregular, com altas e baixas consecutivas, mas dentro de um mesmo patamar – cerca de 20 megadeals por ano. “Temos um recorde histórico em 2006, com 26 bilhões de dólares movimentados pelo setor”, afirma. Ele completa: “Isso demonstra que os mega contratos não vão terminar”.

Para ele, isso significa que o mercado está indo em busca de uma nova terceirização, com mais consciência crítica e transparência entre os clientes e os fornecedores. Neste novo modelo, definido como “strategic sourcing” ou terceirização estratégica, as tendências de contratos gigantescos e multisourcing seriam equilibradas perante a necessidade do cliente. “As empresas estão disponíveis até a pagar mais por um gigante estabelecendo o papel de primor. Os outros fornecedores, no entanto, mantêm o contrato formalizado com o cliente, mas o fornecedor faz a interface e a gestão”, defende Mauro.

Para Dreyfuss, a mudança pode ser explicada por meio de uma metáfora simples. “Antes, estavam jogando uma mão de poker. Todos contra todos”, diz. Ele conclui: “Agora, todos estão vendo que precisam jogar truco, com o parceiro sabendo da mão do outro e trabalhando em conjunto para ganhar o jogo”.

Um relatório da consultoria inglesa Compass Management causou bastante polêmica no setor de outsourcing. De acordo com eles, nada menos do que dois terços dos contratos maiores do que 40 milhões de dólares foram extintos antes do seu final previsto.

O levantamento, baseado na análise de 240 contratos com valores maiores do que 40 milhões de dólares, aponta que a ‘redução de custos’ acontece apenas no primeiro ano para as empresas clientes. Depois, a economia média de 18% no primeiro ano, começa a se reduzir velozmente até se inverter. O sobre preço pode, neste momento, atingir um valor até 36% mais caro do que se o serviço fosse realizado internamente (insourcing).

No final, mais de 65% de todos os acordos de outsourcing foram encerrados antes do final do acordo, com a descoberta que os valores estavam muito mais altos do que no início e por insatisfação entre as partes.

Economia com outsourcing é um mito
Levantamento mostra que 65% de 240 contratos maiores do que 40 milhões de dólares foram terminados antes do fina.

Um relatório da consultoria inglesa Compass Management causou bastante polêmica no setor de outsourcing. De acordo com eles, nada menos do que dois terços dos contratos maiores do que 40 milhões de dólares foram extintos antes do seu final previsto.

O levantamento, baseado na análise de 240 contratos com valores maiores do que 40 milhões de dólares, aponta que a ‘redução de custos’ acontece apenas no primeiro ano para as empresas clientes. Depois, a economia média de 18% no primeiro ano, começa a se reduzir velozmente até se inverter. O sobre preço pode, neste momento, atingir um valor até 36% mais caro do que se o serviço fosse realizado internamente (insourcing).

No final, mais de 65% de todos os acordos de outsourcing foram encerrados antes do final do acordo, com a descoberta que os valores estavam muito mais altos do que no início e por insatisfação entre as partes.