As mudanças constantes nas condições de negócios, a ascensão de novos mercados globais e a aposentadoria daqueles profissionais que nasceram na era do “baby boom” têm trazido uma verdadeira tempestade às empresas no que diz respeito à gestão de carreira. Isso é o que acreditam os especialistas norte-americanos Douglas A. Ready e Jay A. Conger.

Em um artigo publicado em junho na Harvard Business Review, os executivos ressaltam que as companhias ao redor do mundo têm deficiências em localizar executivos de grande potencial para preencher papéis estratégicos de gerenciamento. Mas existem algumas exceções.

Ready, que também é professor convidado da London Business School e fundador do ICEDR, centro de pesquisa e desenvolvimento de lideranças, ressalta que existem alguns aspectos significativos que diferenciam fábricas de talentos, como podem ser classificadas empresas como Procter & Gamble (P&G) e HSBC Holdings.

Em entrevista à edição norte-americana do Computerworld, o executivo trouxe algumas dicas para empresas de TI e de outros segmentos que querem ser fábricas de talentos e ter funcionários motivados. Confira as principais sugestões.

Funções estratégicas
Os dois termos funcionalidade e vitalidade diferenciam fábricas de talentos como P&G e HSBC. O que eles representam? Funcionalidade, na avaliação de Ready, significa: “o que você decidir fazer nos processos referentes a pessoas, faça bem”. Assegure também que o método funciona e que ele está desenhado para suportar habilidades estratégicas e culturais que devem fazer parte da estratégia competitiva.

Responder a certas perguntas também ajuda neste momento, entre elas: "Como você identifica potencial? Como constrói relacionamentos com escolas de negócios nos mercados emergentes? Quais são seus processos de endereçamento para dizer se as pessoas estão prontas para fazer o próximo movimento?”. Esses todos são componentes críticos de um processo estratégico de gerenciamento de talentos, na avaliação do executivo.