Por Vinícius Cherobino, do COMPUTERWORLD

Desafio da empresa no mercado nacional: inverter seu faturamento atual de 70% hardware e software com 30% em serviços para 70% em serviços e 30% em hard e soft nos próximos três anos. “Já estamos preparando esse movimento há 2 anos, agora é o momento de colocar o bloco na rua”, diz Carlos Maurício Guizelli, diretor da Itautec.

Mas como superar o combate com concorrentes de peso como as indianas? Segundo ele, a empresa precisa aproveitar dois grandes diferenciais: a capacidade de fazer ofertas casadas com grande escopo (hardware mais software mais serviços) e também a capilaridade que só os 2 mil técnicos próprios e a atuação desde 1986 permite.

Entre os serviços oferecidos, estão implementação de sistemas, service desk em 1º e 2º níveis, assim como a gestão de aplicativos. “Existe uma possibilidade de mercado em serviços quando se fala em gestão de plataforma baixa e também de terminais de auto-atendimento, especialmente no segmento de manufatura, mas também em serviços, varejo e financeiro”.

O que pode a Itautec tem que pode bloquear as indianas? A grande capilaridade, “podemos atender mais de 50% dos municípios brasileiros”, e o relacionamento consolidado com os canais.

Chegada das indianas não pode causar uma guerra pelo preço? “O movimento de ganhar negócios a qualquer custo, disputando os centavos, já foi visto em hardware. E já sabemos qual foi o resultado”, diz Guizelli. Especificamente no setor de terceirização, destaca, a guerra de preços causa queda na qualidade dos serviços e isso gera impacto no futuro. “Hoje, ao fechar o contrato, o cliente pode economizar mil. Mas, ao longo do acordo, esse lucro vai se transformar em um prejuízo de pelo menos quatro mil”, diz.

Guizelli afirma que, dado o foco atual no relacionamento nos contratos de terceirização, as indianas vão sofrer muito para estabelecer uma boa relação com o cliente. “Antes, se achava que preço e SLA era o necessário para um contrato dar certo. Hoje, sabe-se que não é suficiente”, diz.

Antonio Martins Benardino, gerente executivo de outsourcing, destaca o problema de começar uma operação do zero em um país que não se conhece. “Qualquer um presta serviços em São Paulo e no Rio de Janeiro. Mas essa não vai ser a atuação focada do outsourcing no Brasil, é preciso ter atuação perene e no País inteiro”, diz.

“Não vejo o varejo, por exemplo, propor uma campanha de folheto de boca de caixa com seis meses de antecedência. O cliente vai pelas condições de mercado, pela mudança diária, e o fornecedor vai precisar acompanhar esse ritmo”, completa Guizelli.