Por CIO

Parecemos ter alcançado um ponto em que todo CIO é um CIO global – um líder cuja esfera de influência (e de dores de cabeça) e de alertas é continental. Os membros do conselho europeu, representantes da Royal Dutch Shell, Galderma, Olympus e outras, criaram um livro que contém as melhores práticas diante dos vários desafios da globalização. Algumas delas estão presentes aqui.

Em um mundo ideal, a política de recursos humanos em um time global de TI deveria ser consistente, justa e positiva. Títulos e estruturas de relatório (se não a recompensa) deveriam ser equalizados. Mas como Jay Crotts, CIO da Royal Dutch Shell, aponta, “O mundo pode ser chato, mas os termos e condições de RH não são.”

Consistência global deve permitir alinhamento com as leis e normas culturais. Não é uma tarefa fácil. Somado a isso, o custo de vida varia consideravelmente por região. Então a partir do ponto-de-vista dos recursos humanos, um único modelo é absurdo. Além da batalha por consistência, CIOs precisam encontrar formas para times remotos ficarem conectados ao coração do negócio.

Melhores praticas para gerenciamento remoto

1. Obtenha um RH local
As companhias precisam de uma pessoa de RH local em cada país para lidar com leis regionais. “Obrigações de contratar, demitir e treinar devem ser gerenciadas de forma diferente em cada localização; você precisa de alguém com o conhecimento das regras, processos e leis locais,” diz Michael Pilkington, CIO aposentado da Euroclear, empresa de Bruxelas de transações especiais.

2. Crie uma grade de emprego consistente por região
A Euroclear está passando para o método de avaliação de emprego do The Hay Group, uma consultoria de RH, que organiza os tipo de emprego em categorias verticais, como gerenciamento de pessoas/processos, desenvolvimento de produto, suporte ao negócio e gerente de projeto. Isso possibilita uma base para comparar e gerenciar funções e pessoas nas diferentes localidades.

Por enquanto, alguém gerenciando 100 pessoas pode parecer mais importante para uma organização que um único profissional. Mas se a graduação horizontal desse profissional (em termos de impacto na companhia) é muito alto por conta de seu conhecimento específico, ele ou ela deve ser avaliado da mesma forma. O nível de graduação não é o mesmo de titulação; os títulos das pessoas são muito mais dependentes de convenções locais.

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3. Gerencie equipes dispersas como um portfólio
A Semicondutores ON tem uma equipe de TI que suporta as vendas na Slovakia, onde ON tem uma fábrica; em Hong Kong, onde a ON tem seu maior escritório comercial; em Shenzhen, na China, onde um centro de serviços ao cliente está localizado e em Koala Lumpur, Malásia, em seu centro de desenvolvimento regional.

A ON supera a falta de ligação por meio de um único dono do portfólio de TI, sediado na sede em Phoenix, quem estabelece objetivos e distribui trabalho para os membros do times, não importa residam, explica o CIO David Wagner. A mesma técnica de portfólio  pode funcionar com a equipe de TI dedicada para qualquer função global.