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7 dicas de desenvolvimento ágil para CIOs
Por CIO
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“Agilidade empresarial significa que a empresa é capaz de dar respostas mais rápidas às necessidades do negócio – e mantê-las”, acrescenta Alan Shalloway, CEO da Net Objectives. “Significa que os gerentes de produto selecionam a funcionalidade que fará mais sentido para o negócio e a entregam em fases para que os recursos possam ser redistribuídos na medida necessária para prover o valor máximo.”
O benefício para o negócio é uma mensagem fundamental para CIOs e gerentes de TI. Mas não é o aspecto ao qual os desenvolvedores devotam mais paixão.
2. Mentalidade ágil é mais do que processos
Por que a abordagem ágil é tão importante para os desenvolvedores? Eles a vêem como uma transformação maior do que o próprio modo como o software é desenvolvido.
A abordagem ágil é uma maneira de trabalhar e de pensar sobre o trabalho, de acordo com Mike Sutton, que dirige a Wizewerx, consultoria em desenvolvimento ágil. “Ela desafia o pensamento estabelecido. É dolorosa porque força organizações e indivíduos a se confrontarem com desperdício, ineficácia e deficiência (pessoal, profissional e organizacional). Abrange todos os aspectos da organização: engenharia, gerenciamento das partes interessadas (feedback contínuo de qualidade e refatoração), interações da equipe (desenvolvedores geeky agora têm que conversar uns com os outros e com o resto do mundo – e os céus nos ajudem) e satisfação do cliente.”
Você pode “bagunçar” a metodologia até certo ponto, mas, se não adotar a mentalidade com convicção, afirmam os desenvolvedores, então nem se dê ao trabalho. “Espero que o meu CIO tenha entendido que ágil pela metade é muito, muito perigoso”, diz o desenvolvedor John Overbaugh. “Se a organização quiser testar o método ágil, temos que escolher um ou dois projetos para serem ágeis. O que não queremos fazer é tornar cada projeto ‘ligeiramente’ ágil.” Isso seria condenar todos ao fracasso. O desenvolvedor ágil rejeita obstáculos e atitudes culturais, incluindo a demanda da gerência por comando e controle, ou clientes e analistas de negócio que querem jogar os requisitos por cima do muro e receber de volta um resultado “ágil”.
É por isso que o apoio de cima é fundamental para que o desenvolvimento ágil tenha êxito em uma organização.
Muitas vezes, a adoção acontece de baixo para cima – os desenvolvedores vêm a metodologia ágil como uma solução e a “vendem” à gerência sênior... ou tentam. Eles dizem que os CIOs precisam adotar a atitude ágil, do contrário ela não será aceita com sucesso em toda a empresa.
Os gerentes orientados a processo que estão acostumados com o modelo cascata (waterfall) talvez tenham dificuldade para se adaptar à filosofia diferente, o que pode causar atrito.
No modelo cascata, o desenvolvimento de software flui continuamente para baixo (como uma cascata) em diferentes fases autônomas: análise de requisitos, design, implementação, teste, integração e manutenção.
O desenvolvedor ágil Tim Ottinger sugere que os gerentes de TI, antes de tudo, observem os valores ágeis para descobrir se eles realmente podem aceitar a metodologia. “Ágil requer uma certa libertação de controle e mudança de valores”, diz Ottinger. “Se eles sacramentaram longas horas de trabalho e controle centralizado, estão passando por problemas de relacionamento (mão de obra/estilo de gestão) ou querem compromissos maiores cumpridos mais depressa ao invés de sucesso mais medido, regular... este tipo de coisa. Existe uma razão para algumas empresas terem tanta dificuldade de fazer a transição.”
Quais são estes valores? Jeff Tucker, engenheiro de software da Milliman Care Guidelines, explica: “Ágil é, basicamente, a idéia de que os requisitos mudam porque as pessoas mudam. Você desenvolve software de forma a ter feedback rapidamente e acomodar mudanças com rapidez e facilidade. Se você está fazendo alguma coisa que concretiza este benefício, você é ágil. Muitos executivos não entendem isso e, portanto, deixam de ver o benefício, ou são excessivamente dogmáticos em relação à questão. E ambas as situações são um desastre que está acontecendo ou em vias de acontecer”.
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Para Sutton, “se você observar a única iniciativa ágil de sucesso em grande escala no Reino Unido, da BT [fornecedora global de serviços], o CIO Al-Noor Ramji teve que demonstrar liderança executiva e determinar que a metodologia ágil fosse adotada. Este é o melhor apoio para os verdadeiros inovadores das equipes de desenvolvimento apresentarem agilidade no processo”. Depois que a BT organizou o processo (Scrum, XP e alguns outros foram acrescentados) e chegou a um acordo sobre uma linguagem (Java/JavaEE), diz Sutton, a tarefa passou a ser desafiar pessoas e culturas arraigadas.
3. A metodologia ágil muda outras coisas além do workflow de desenvolvimento
Cabe à organização que está implementando o processo de desenvolvimento ágil aceitar que ele vai – e deve – mudar a cultura de uma empresa, bem como o processo.
As mudanças importantes incluem a utilização difundida de feedback e maior colaboração, obrigando colegas das áreas de negócio e TI a serem honestos uns com os outros e dar visibilidade aos problemas que a organização talvez precise resolver.
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