Por Luiza Dalmazo, do COMPUTERWORLD

O levantamento comprovou ainda que o esforço manual envolvido é outro grande obstáculo na obtenção de métricas consistentes. O desafio foi citado por aproximadamente metade das companhias entrevistadas e várias delas informaram que gastam em torno de um terço de seu tempo coletando esses dados. Para complicar ainda mais, as organizações de desenvolvimento lutam contra as complexidades técnicas envolvidas com a tendência de unificação das métricas. Oito dos 20 participantes foram incapazes até de entender e unificar as métricas que eles coletam, conforme observa a consultoria.

Parede a baixo
A principal razão para não atingirem as metas, na opinião do consultor Edson Moraes, da ESM Consultoria, é justamente a pobreza na elaboração dos objetivos da empresa. Segundo o executivo, a má definição dos requisitos faz com que ajustes sejam necessários durante a execução do projeto, atrasando-o ou gerando custos muito mais altos do que os previstos.

“O fator IVSF (Incrível Vontade de Sair Fazendo) também é um terrível mal que acomete muitos desenvolvedores, que começam a desenvolver qualquer coisa para mostrar aos usuários que estão comprometidos com eles”, explica. Essa falta de clareza dos usuários-clientes quanto aos objetivos que deverão ser atingidos, assim como o otimismo na elaboração de cronogramas, mudanças na priorização de projetos e realocação da equipe são itens que levam a maior parte dos projetos ao não cumprimento dos resultados.

Fernando Birman, diretor de CRM e estratégia de TI do Grupo Rhodia, baseado em Lyon (França), concorda. O executivo afirma que muitas vezes os projetos falham porque nasceram de requisições mal feitas. “Isso é muito comum em TI, quando somos seduzidos pelos fornecedores e suas ferramentas maravilhosas que nos fazem esquecer do processo em si”, afirma. Segundo ele, entretanto, pior do que isso sãos os desvios de finalidade, qualidade e resultado sofridos pelos projetos já em andamento.

“Os estouros não são vergonhas na carreira, mas é preciso lembrar de que o importante é assumir os riscos corretos”, acrescenta. Birman também alerta para a responsabilidade sobre o resultado diferente daquele traçado inicialmente: o culpado quase nunca é o mordomo.

A maior fonte de fracassos está na organização interna da empresa e não nos fornecedores. Como exemplo, o diretor da Rhodia cita a falta de envolvimento dos usuários nas especificações, validações e treinamento, o que leva a TI a assumir os projetos sem o comprometimento dos usuários.

Outro CIO, Marcos Pelaez, da CSN, lembra que à exceção de um ou outro projeto de infra-estrutura, os demais não são de TI, mas de negócios. Portanto, a TI age como viabilizadora de um projeto maior que inclui principalmente processos de negócio. Se eles não forem revistos ou desenhados e redesenhados de acordo, a parte técnica – por melhor que seja implementada, não irá atingir os objetivos esperados.

Além disso, o executivo afirma que projetos longos, inovadores ou complexos, têm mais riscos de sofrer problemas como atraso ou estouro de orçamento. “Mas acho que esse tipo de risco vem diminuindo”, defende. O envolvimento da área de tecnologia com a de negócios, também para Dorival Dourado, do Serasa, é fator o que determina o sucesso dos projetos.

No entanto, além desse fator, ele cita itens como a vontade de alguns executivos de implementar tecnologias não amadurecidas, a existência de profissionais não qualificados tanto em empresas usuárias quanto em fornecedoras e a existência de muitas etapas até a conclusão do processo como fatores que complicam a execução de um projeto.

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“É preciso que haja uma eterna negociação para manter o alinhamento entre o que deve ser feito para o negócio e o que está em produção. As adaptações são perfeitamente aceitáveis”, diz. Mas para que os projetos de TI se diferenciem das reformas, Dourado acredita que “devem manter disciplina, metodologia e negociações”.

O executivo lembra que a relação com fornecedores evoluiu e as ferramentas de colaboração auxiliam, mas a decisão mais importante, porém, é a prioridade. Se os profissionais tiverem foco em resultados, talvez realmente os cumpram. “Mas será que é isso que realmente faz a diferença? Você quer cumprir prazos e manter os custos ou prefere que o objetivo de resolver um problema e auxiliar as áreas de negócios seja atingido?”, pergunta.