Por Flávia Yuri, do COMPUTERWORLD

Para Jair Ribeiro, presidente da CPM Braxis, no momento da fusão é preciso já ter mapeadas quais serão as mudanças nas chamadas áreas de suporte, que são os departamentos de recursos humanos, financeiro e administrativo.

"É onde se concentram as duplicidades de funções e são as áreas que devem estar primeiramente estruturadas para tocar as mudanças de uma integração", diz ele. Meva Duran, diretora de pré-vendas da SAP, faz uma analogia entre a gestão de mudança que é necessária para a troca de um sistema de ERP e o trabalho que deve ser feito num processo de integração. "O plano de ações, com datas e nomes de líderes e responsáveis, deve ser traçado antes de o contrato ser assinado, para ser posto em ação imediatamente", afirma a executiva.

O ativo são pessoas
Comunicação é a palavra-chave para trabalhar o ponto mais crítico do processo: as pessoas. Não há como afinar uma operação sem passar pelas pessoas. Uma vez identificados os talentos que devem permanecer na empresa e iniciado o processo de comunicação de metas e políticas, o próximo passo é lidar com os funcionários que apresentam resistência. "Se o trabalho de integração não surtir efeito, o melhor é
promover rapidamente as dispensas", diz Ribeiro, da CPM Braxis.

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"Demissões a conta-gotas instauram um clima de insegurança e insatisfação", concorda Marcelo Gil, da Accenture. Em geral, as demissões num processo de fusão acabam em menos de seis meses, no caso de empresas com faturamento anual superior a 400 milhões de dólares. Para companhias desse porte, o processo de mudanças não deve ultrapassar dois anos, sob o risco de não ser concluído. "Há casos de grandes empresas que depois de dez anos ainda não tiveram suas operações integradas. Fusão sem integração não gera lucro", afirma Gil.