Por Computerworld, EUA

Enzo Micali, CIO da TNS North America, tem uma visão semelhante em relação a trabalhar junto com as unidades de negócio. “Acho que precisamos, realmente, mudar o modo como as coisas sempre foram feitas e perguntar por que são feitas desta maneira e se existe um modo mais eficiente”, observou. Esta abordagem funcionou bem para Micali do ponto de vista profissional: no mês passado, ele assumiu todas as operações na subsidiária norte-americana da empresa de pesquisa de mercado Taylor Nelson Sofres.

Integrar o gerenciamento de atividades de TI e negócio fez sentido para a TNS, segundo Micali. “Precisamos de pessoas que se sintam à vontade com o nível de mudança, com correr riscos e ser ágil — e estas são as características dos profissionais de TI”, declarou. Além do mais, os gerentes de TI são muito voltados para processos, tornando-se candidatos lógicos a comandar os esforços de transformação de processos de negócio.

Os participantes da conferência disseram que os CIOs e outros executivos de TI, muitas vezes, têm uma visão única horizontal de como suas organizações operam e como as mudanças em uma unidade podem afetar outros departamentos. Os gerentes de unidades de negócio podem conhecer tudo sobre seus próprios feudos, “mas nunca vêem o que outra unidade está fazendo”, declarou Richard Gius, CIO da Atmos Energy.

Recentemente, a Cardinal Health montou uma organização de serviços compartilhados, encarregando o CIO de alguns aspectos de finanças e RH, além de TI, revelou Dave Hammond, vice-presidente de TI corporativa do fabricante de software de health care e instrumentos e suprimentos médicos.

O envolvimento maior no negócio vai além do nível do CIO, acrescentou Hammond. Neste momento, um gerente de projeto de TI está comandando todo o projeto de construção de um prédio de escritórios, não apenas a infra-estrutura de tecnologia. E o próprio Hammond planeja assumir um cargo de desenvolvimento de produto na Cardinal Health. “Nós, de TI, temos muito a oferecer em termos de inovação de produto”, ressaltou. “Temo condições de chegar e dizer o que pode funcionar tecnicamente.”

Contudo, existem alguns pré-requisitos para os executivos de TI. Os CIOs precisam conhecer o negócio em suas empresas, do contrário ninguém respeitará qualquer idéia que apresentem, ensina Micali. Eles também precisam assegurar que suas próprias “casas” de TI estejam arrumadas. Micali teve que corrigir alguns problemas de infra-estrutura de TI na TNS North America antes de tentar influenciar mudanças em outras unidades.

Para os CIOs, a astúcia política compensa. Ao traçar um novo plano estratégico de TI, logo depois de ingressar na Hess, o atual CIO de marketing e operações de refino, Jeffrey Steinhorn, reuniu-se individualmente com vários executivos de negócio para lançar idéias sobre mudanças internas.

Esta iniciativa de base foi mais eficaz do que “chegar com uma arma em punho”, recordou Steinhorn, que foi chamado para substituir Walton no cargo de CIO da Hess. “Tornou-se a estratégia deles, não a minha. Acabou sendo uma coisa simples apresentar o plano para o resto do comitê executivo.”

Saber quando avançar e quando recuar também é crucial. “A organização tem que querer mudar”, observou Hill, da Golden Gate. “Você pode influenciar, você pode seduzir”, mas, se os executivos de negócio resistirem enfaticamente às suas idéias, talvez seja o momento de bater em retirada.

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Com o aumento do poder de influenciar, crescem a responsabilidade e a potencial desvantagem para os CIOs.

Antigamente, quando a redução dos custos internos era o principal objetivo de TI, o trabalho mais eficiente do CIO era invisível, observou Douglas Merrill, CIO e vice-presidente de engenharia do Google. “Mas a distinção entre tecnologia e negócio está ultrapassada, já era. A boa notícia é que temos mais poder nas empresas. A má notícia é que, se falharmos, levamos nossa empresa junto.”

Porém, Gius e outros CIOs estão aprendendo a conviver com os riscos. Quando grandes instalações ERP entraram em colapso, muitos executivos de TI buscaram refúgio dizendo que eram projetos de negócio, não iniciativas de TI. “Agora, os CIOs estão um pouco mais ousados”, acrescentou.. “Acho que estamos evoluindo.”