Gestão
Por que os projetos de ERP fracassam
Especialistas apontam os principais erros cometidos pelas empresas em implantações de sistemas de gestão.
Por Rodrigo Caetano, da Computerworld
Grandes projetos, grandes problemas. Não importa a metodologia utilizada, a ferramenta escolhida e o tamanho da equipe. É comum, até demais, que implementações de sistemas de gestão (ERP) fracassem. Prazos são estourados, orçamentos vão muito além do limite e os resultados não correspondem às expectativas das áreas de negócios.
Mesmo projetos bem sucedidos enfrentam problemas no seu decorrer. Sejam eles motivados pela cultura da empresa, por mau planejamento ou briga de egos, os percalços acabam custando caro para as companhias. Afinal, no mundo dos negócios, tempo é dinheiro e sistema que não funciona é igual a processos que não funcionam.
Segundo a consultoria Gartner, a segunda maior prioridade dos executivos de tecnologias para este ano é implementar ou atualizar o sistema de gestão. A vice-presidente de pesquisas da empresa, Ione Coco, afirma que o cenário não deve mudar, pelo menos, até 2012. O que leva a uma reflexão: apesar de tão importantes, por que os projetos de ERP fracassam?
Apontar uma razão principal é difícil, mas, segundo especialistas, existem alguns fatores comuns encontrados nas empresas que, fatalmente, levam ao mau resultado. O primeiro não tem nada a ver com questões técnicas, mas sim com a cultura das organizações. Segundo Ione, as empresas, e principalmente os departamentos de TI, precisam saber o que esperar de um projeto. Estimativas altas demais, ou mesmo com foco errado, comprometem todo o trabalho, não importa se foi bem feito.
Para o sócio da consultoria Mondo Strategies, especializada em gestão integrada de software, Ernani Ferrari, o problema das estimativas ainda vai além do resultado. As empresas têm dificuldades para prever a quantidade de tempo e recursos necessários para a conclusão do projeto. Como conseqüência, tendem a acelerar uma das pontas do processo, pulando etapas e cortando custos, prejudicando as demais.
Em apresentação feita durante evento promovido pela Associação de Usuários SAP do Brasil (Asug), entidade que reúne clientes da fornecedora alemã de sistemas de gestão, o diretor do capítulo São Paulo do Project Management Institute (PMI), Paulo Moraes, apontou alguns pontos que fazem a diferença na hora de iniciar um projeto. O PMI é uma associação sem fins lucrativos que desenvolve estudos sobre o gerenciamento de projetos. Área onde, geralmente, começam os problemas.
Confira as dicas do executivo:
- Falta de uma camada de gerenciamento de projetos: no mínimo, a empresas precisa conhecer as melhores práticas de gerenciamento descritas no PMBOK, principal publicação feita pelo PMI. Mas, qualquer metodologia serve, desde que esteja presente.
- Falha no planejamento do projeto: essa talvez seja a fase mais crítica de um projeto. Segundo Moraes, as empresas não pode ter preguiça de escrever, fazer diagramas, relatórios, etc.
- Processos críticos de negócios mal definidos: quase uma conseqüência do mau planejamento. Fatalmente, caso isso aconteça, a empresa terá de fazer mudanças no sistema depois de estar pronto.
- Falha em detalhar os processos nas pontas: caso a empresa não conheça exatamente a rotina das pessoas que vão, de fato, utilizar o sistema, fatalmente fará algo inútil ou complicado demais.
- Falta de envolvimento do pessoal das pontas: Moraes conta uma história curiosa. Determinada empresa, após implementar um novo ERP, começou a ter problemas com a qualidade dos dados. Após meses de investigação, descobriu que os operadores de empilhadeira, responsáveis pela coleta dos dados nos armazéns da companhia, não conseguiam digitar corretamente nos computadores de mão por usarem luvas. Este pequeno detalhe acabava comprometendo todo o processo.
- Falha em preparar o sistema para agüentar os picos de utilização: nenhum sistema é utilizado com a mesma freqüência o tempo inteiro. É preciso saber o quanto ele agüenta e quanto terá de agüentar, quando for exigido em carga máxima.
- Evangelizar os patrocinadores do projeto: tudo tem de estar escrito. “Se não está explicitamente indicado, está implicitamente excluído”, afirma Moraes. Todos os envolvidos no projeto precisam ter consciência do que está no papel e saber que é isso que será realizado, nada menos, nada mais.
- Iniciar a implantação antes de definir o escopo: nada acontece antes que o cronograma e os recursos estejam bem definidos e formalmente aprovados.
- Estouro do escopo: estratégias e cenários econômicos mudam, mas não é possível modificar o projeto a cada novidade de mercado. Por isso é fundamental ter um sistema bem definido de gerenciamento de mudanças.
- Grandes modificações de software padrão: um sistema SAP, segundo Moraes, faz muita coisa. Antes de modificar o software, certifique-se, realmente, que isso é necessário.
- Falhas de testes: de 20% a 40% do tempo total de projeto deve estar reservado para os testes. E eles só são válidos se forem devidamente documentados.
- Falta de treinamento: é um erro reduzir o custo do projeto cortando o treinamento. É necessário ter um plano de treinamento, que serve, também, para avaliar o conhecimento dos usuários.
- Falhas ao carregar os dados no sistema: um sistema ERP gera mudanças culturais na empresa. Muitas vezes, os funcionários estão acostumados a usar diversos sistemas legados, cada um referente a uma determinada época. Por isso é preciso definir o alcance do novo sistema. Falta de dados também é um problema. Se um usuário diz que precisa trabalhar com determinada informação, não significa, necessariamente, que ela exista.
- Falha no “cut over”: a data de inauguração do novo sistema, e desligamento de antigo, deve estar definida e o processo planejado. É impossível fazer isso sem causar impacto. Este plano tem de ser discutido já na fase de planejamento do projeto.
- Falhas após o “go live”: depois de estar tudo funcionando, não é difícil se deparar com um time de suporte mal dimensionado. Outros problemas são a falta de documentação e falhas no entendimento das responsabilidades dos envolvidos.
- Deixar os testes para depois do “go live”: testes devem ser feitos durante a fase de testes. Testar quando o usuário está precisando da ferramenta dará dor de cabeça, com absoluta certeza.
Política
Com meus 15 anos de experiência na área de TI, Administrador de Empresas pela PUCRS, finalizando uma especialização em Gestão Estratégica da Tecnologia da Informação, também pela PUCRS, concordo com todos os principais motivos que levam as falhas de implementação de um ERP. Vou até um pouco mais longe, isso não vale só para ERP, isso vale para qualquer processo de um negócio. Todos esse pontos destacados na matéria, os quais são considerados os principais motivos de falhas de implementação de um ERP, podem ser concentrados em uma única palavra, POLÍTICA. É sabido que tudo hoje em dia é movido pela política, o que muitas vezes prejudica demais a toda e qualquer instituição/organização. Porém, para o bem estar das organizações, em determinantes momentos, tais como esses de decisões estratégicas, a disputa de egos e aquela prática de troca de favores que sempre acaba prendendo uma pessoa no pé da outra, deveriam ser esquecidos e o foco deveria ser direcionado ao bem da corporação, doa a quem doer. As corporações/instituições deveriam ser dirigidas profissionalemente e não politicamente. Sei que isso é muito difícil de acontecer, mas está aí um ponto a ser observado e analisado com muito carinho, pois esse é o "X" da questão.
JOÃO BATISTA - 27 Out 2009, 13h34
Trazer o imaginário ao real
Empresa são feitas de pessoas, incluindo a direção. A mudança começa em nós mesmos.
"Informatizar a bagunça", é comum. Não existem milagres e “ser parecido” pode ser muito diferente. Exemplificando, trabalhei muitos anos desenvolvendo PCP específico para vestuário e observei no mercado muitas soluções, mas baseadas noutras indústrias diferentes, como mecânica, moveleira, etc, e que não representavam produtividade na parte de produtos, só agregavam mais burocracia.
As vezes acontece como comprar algo olhando só anúncios. Usar o "ERP das estrelas de cinema", não significa que você vai para Hollywood! Ser realista, usar o lado bom da ferramenta buscando produtividade e qualidade. E lucro é resultado de investimento. Cuidado ao economizar justamente onde e quando deveria investir. Usar bem os recursos é diferente. Comprando só baratinho (ou de grátis), espremendo fornecedores, tentam tirar leite de pedra.
Mesmo o mais sólido fornecedor, não vai ficar no mercado, ou manter produtos, se não houver a adequada e merecida compensação. Isto é o barco furado de muitas empresas, que espremem o fornecedor, até este desistir do produto (as vezes até quebra). O sistema perde continuidade e o ciclo todo tem que recomeçar.
Gilberto Strapazon
Porto Alegre
http://gilbertostrapazon.blogspot.com
Gilberto - 21 Ago 2009, 10h33
Consultor do Lado do Cliente
Normalmente o Cliente fica na total dependência da consultoria que contratou para implantar o ERP. Antes de decidir qual o ERP que melhor adere ao seu negócio, deveria contratar um consultor ou consultoria indepedente para orienta-lo nesta escolha e também acompanhar o processo de implantação, auditando a metodologia adotada pela implementadora e/ou orientado-o na tomada de decisão interna para eventuais mudanças nos processos visando adaptar-se ao novo sistema de gestão.
Roberto - 19 Ago 2009, 16h54
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