A Booz Allen Hamilton realiza anualmente um estudo sobre a sucessão de CEOs, cujo objetivo principal é entender os patamares de turnover de CEOs e suas causas. Este estudo global tem como base uma amostra que reúne as 2500 maiores empresas em termos de capitalização de mercado no mundo.

O estudo referente ao ano de 2006 mostra que o turnover de CEOs estabilizou-se em 14%, após atingir um pico de 16% em 2005. Apesar da estabilização, os motivadores da saída de CEOs vêm mudando: crescente importância de demissões e de saídas provocadas por aquisições, refletindo a incessante busca de melhoria de desempenho nas empresas.

No Brasil, conforme pudemos observar em pesquisa recente realizada pela Booz Allen contemplando as 100 maiores empresas de capital aberto no País, a situação dos CEOs não é diferente. Assim como verificado em outras regiões, o turnover estabilizou-se em uma faixa de 16% a 17%, com crescente pressão por melhoria de desempenho e um papel cada vez mais importante de CEOs contratados externamente.

O estudo internacional também aponta para duas outras tendências relevantes: (a) a separação crescente dos papéis de CEO e Chairman; e (b) o fato de que CEOs de empresas que passam por fusões ou aquisições obtêm retornos aos acionistas superiores à média.

Outros dois pontos merecem destaque na pesquisa. O primeiro relaciona-se ao aprendizado dos Conselhos nos últimos anos em termos de gestão do processo sucessório de CEOs, sendo cada vez menos necessário recorrer aos chamados CEOs interinos, ex-CEOs e àqueles contratados externamente. O segundo ponto se refere aos três principais atributos de um CEO moderno: (a) Inclusão (Inclusiveness), que significa entender preocupações e sugestões de todas as partes envolvidas; (b) Participação (Involvement), que reconhece a necessidade de maior envolvimento dos fundos de Private Equite e de Derivativos (Hedge Funds) face à sua crescente importância como acionistas, e (c) Comprometimento (Engagement), que representa uma maior necessidade de diálogo, mais do que simples comunicação, com o conselho.

Dados esses fatos, a questão-chave é: o que isto significa para você, CIO? Acredito que a resposta tenha duas vertentes. A primeira é que claramente a pressão por desempenho, atual e futuro, será ‘cascateada’ por toda organização. A segunda é a crescente necessidade dos CIOs apoiarem os CEOs através da “divergência construtiva”.

Quanto a primeira vertente, vale dizer que apesar do consenso acerca do conceito de se utilizar TI como alavanca de criação de vantagem competitiva para o negócio, a maioria das empresas ainda não conseguiu colocá-lo em prática. Haja vista, pesquisa sobre o tema, realizada junto a várias empresas de diversos setores econômicos, que constatou que (a) cerca de 50% das companhias pesquisadas não têm processo para alinhar TI ao negócio; (b) 42% afirmaram não possuir metodologia para priorizar os investimentos em TI; e (c) somente 32% das empresas apresentam um processo de planejamento de TI realmente integrado e simultâneo ao de planejamento do negócio.

Claramente, a busca pelo alinhamento da área de tecnologia à de negócio é uma das missões mais críticas do CIO e um grande foco de atenção do CEO.

Já em relação a segunda vertente, acredito, cada vez mais, que apoiar o CEO não significa estar sempre de acordo com suas idéias. Muitas vezes, o choque de idéias, o pensamento crítico e o estímulo à discussão de diferentes pontos de vista é exatamente a melhor forma de apoiá-lo na tomada de decisão. Uma visão ampla do negócio, muito além de tecnologia, é fundamental para tal.

O papel do CIO neste quesito é de vital importância, especialmente, quando está em jogo investimentos significativos, seja em estratégias relacionadas à inovação, transformação e excelência operacional, seja na adoção de tecnologias de ponta, o que requer análises cuidadosas – mas que têm a seu favor o fato de que cerca de 70% das empresas inovadoras apresentam crescimento maior do que seus concorrentes.

Por fim, proponho uma reflexão, que poderemos explorar na próxima oportunidade: por que muito poucos CIOs se tornam CEOs?