Por Ana Paula Oliveira

Não é novidade para ninguém que os anos de 1997 a 1999 foram os melhores para o mercado de ERP. A busca por soluções mais integradas em substituição aos aplicativos modulares, somada à substituição dos sistemas legados e a necessidade de correções e adequações ao bug do ano 2000 elevaram as receitas dos fornecedores de sistemas de gestão empresarial a patamares nunca antes - nem depois - alcançados. "Naquela época, a cada duas semanas saía na imprensa um novo projeto de ERP. Muitos empresários não cansavam de dizer que a partir daquele momento a gestão deles seria espetacular. Hoje sabemos que o ERP é apenas uma condição básica para que a empresa participe da competição", comenta Cássio Dreyfuss, analista do instituto de pesquisas Gartner.

Foi nesse momento que as empresas descobriram, acreditaram e apostaram - algumas com um pouco mais de entusiasmo do que outras - que o sistema de ERP era de importância estratégica para o negócio. O processo de compra, geralmente liderado pelo próprio dono da companhia, era conduzido de forma muito direta e as vendas nunca foram fechadas de forma tão fácil quanto naqueles anos. Na opinião de Severino Benner, presidente da Benner, uma das poucas fornecedoras nacionais de ERP que sobreviveram à onda de consolidação que chacoalhou o setor anos mais tarde, quem vendia os sistemas não entendia completamente o negócio do cliente e quem comprava entendia menos ainda o sistema que iria implantar. "Hoje, por outro lado, é muito bom sentar com o cliente e entender seu negócio. O processo de compra ficou mais longo, mas muito mais seguro, tanto para o cliente, quanto para o fornecedor", compara.

O objetivo principal, naquele momento, era manter a linha de produção em funcionamento e conseguir faturar os produtos no dia 1º de janeiro. Outros detalhes e adaptações podiam ficar para depois. "Além disso, ninguém se preocupava muito em quanto estava gastando em TI, pois, em tese, todo esse investimento iria se pagar lá na frente", relembra Flávio Bolieiro, presidente da MicroStrategy. Um ponto positivo desse processo, no entanto, na visão de José Ruy Antunes, presidente da SAP, é que os prazos apertados devido ao bug trouxeram ao mercado nacional a capacidade de se adequar, de forma ágil, às necessidades e prazos exíguos, além de posicionar as empresas brasileiras em pé de igualdade no mercado global. "Obviamente isso teve um preço, sabemos que fizemos o que tinha que ser feito, mas hoje temos consciência que poderíamos ter feito melhor", pondera o executivo.

Um dos projetos bem-sucedidos na época foi o da Klabin, que começou a desenvolver seu ERP antes de julho de 1998 e que não teve como principal motivação o bug do ano 2000. O sistema de gestão empresarial fornecido pela SAP serviu, no entanto, como suporte para decisões estratégicas, como no início de 2000, quando a companhia decidiu interromper o fornecimento de papel imprensa. "Hoje sabemos que o ROI de um ERP é dado pela própria empresa, pelo modo como ela usa os recursos oferecidos pelo sistema", opina José Geraldo Antunes, CIO da Klabin.

Para Dreyfuss, do Gartner, o bug do milênio contribuiu sensivelmente para melhorar a qualidade de gestão de TI no Brasil. "Até aquele momento, as deficiências clássicas das empresas nacionais como metodologia e planejamento eram ainda mais acentuadas. O bug e a adoção de ERPs mostraram ao executivo de TI a necessidade de disciplina na hora de executar os projetos", opina o analista.

Com a passagem do bug, 2000 começou com grandes desafios. Em primeiro lugar, a necessidade de ajustes e upgrades nos projetos fechados a toque de caixa para a virada do ano. "De uma forma diferente, o boom do ERP continuou por aqui em 2000 porque as empresas que implantaram os sistemas lá atrás, em virtude dos prazos, precisavam ampliar ou afinar melhor o escopo. Isso deu um bom fôlego para o mercado e segurou um pouco a queda de demanda que naquela altura já era mundial", avalia José Schettino, sócio da Accenture.

No entanto, passada a época dos ajustes, o mercado atingiu o platô. Era a chamada "ressaca do ERP" - quem já tinha adotado não ia comprar uma nova versão tão cedo e quem ainda não tinha, preferiu esperar para ter certeza de que conseguiria adotar as versões preparadas para conversar de forma transparente com ferramentas como Customer Relationship Management (CRM) e Business Intelligence (BI), além, é claro, de estarem prontas para suportar aplicações e novos modelos de negócio na web.

Além disso, o fantasma do ROI - retorno sobre o investimento - não parava de assombrar os CIOs que, pressionados pelos boards de suas empresas, não conseguiam mensurar com exatidão como e quando os investimentos em ERP seriam amortizados. A abundância de recursos tinha chegado ao fim.

Para Antunes, da SAP, esse era um movimento já esperado. "Sabíamos que isso ia acontecer, até levando em conta o quanto tinha sido investido até aquele momento. A queda era inevitável. E esse foi o momento no qual decidimos realinhar a estratégia e desenvolver soluções para atender a próxima onda", ele justifica, acrescentando que os anos de 2000 e 2001 caracterizaram um período no qual a empresa alemã focalizou os processos internos, estreitando o relacionamento com os clientes.

Internet -  a maior de todas

E as novas ondas vieram. A maior, a internet, prometia mudar a forma como tudo funcionaria daquele momento em diante. Apesar de verdadeira, a premissa não aconteceu na velocidade esperada e muitas empresas, que apostaram tudo nas tecnologias corretas, mas no timing errado, acabaram perdendo muito dinheiro. 

Do lado dos fornecedores de ERP, surgiram duas novas estratégias para tentar reverter os balanços. A verticalização dos sistemas, com foco em diferentes segmentos e a tentativa, ainda que frustrada, de implantar o modelo de aluguel de sistemas de gestão, via ASP. "A verticalização veio com força naquele momento porque atingimos o máximo que o software genérico podia atender. Para fazer bem precisávamos de mais detalhes do negócio de cada cliente", explica Antunes, da SAP.

Na opinião de Schettino, da Accenture, no entanto, a demanda pela verticalização não veio dos clientes, mas da necessidade das fornecedoras de ERP de gerar mais receitas. "Já o modelo ASP, que nunca saiu do papel, era, no fundo, uma estratégia de financiamento a longo prazo com um produto muito semelhante ao anterior. Era quase um relançamento do mesmo software. E esse conceito evoluiu para o que conhecemos hoje como "on demand"", contextualiza.

Para Dreyfuss, do Gartner, a oferta do modelo ASP naquele momento, foi precipitada. Do lado dos fornecedores, que não souberam vender ou não tinham prontos os serviços adequados, e do lado dos datacenters, que não possuíam uma plataforma flexível o suficiente naquela época. "É uma tendência muita forte hoje, mas voltada para outros mercados como o de segurança, por exemplo", ele pontua.

Nascido de outra vertente, mas também com muita força, surgia o movimento do CRM. Na época, analistas e empresas afirmavam que como o back office das companhias já estava suportado pelo ERP, era chegada a hora de olhar para o front office e otimizar o relacionamento com os clientes, de preferência com ferramentas de CRM. "O conceito era perfeito, mas na prática, a tecnologia não estava pronta para entregar o que as empresas queriam", admite Belisário Castro, sócio-fundador da Vantive do Brasil, primeira fornecedora de soluções de CRM no mercado nacional e que foi adquirida pela PeopleSoft em março de 2000, a qual, por sua vez, foi comprada pela Oracle em 2004.

Hoje já é consenso de que as expectativas em torno do CRM também foram superdimensionadas. Empresas como a Siebel, Scopus e até a própria Vantive, que tinham faturamento na casa dos 200 milhões de dólares viram suas receitas atingirem até 1 bilhão de dólares. O problema, é que esse movimento não se repetiu no Brasil. "O maior erro foi achar que um projeto de CRM era do mesmo tamanho de um ERP" conta Castro. Apesar disso, empresas como Shell, Petrobrás e Americel foram bem-sucedidas em seus projetos. "Esses eram clientes que sabiam exatamente o que queriam com o CRM", relembra. Para Bolieiro, da MicroStrategy, a preocupação do mercado fugia ao propósito principal do CRM, que era conhecer melhor os clientes. "Eles queriam muito mais automatizar os processos de venda e os call centers", conta. Para Marco Stefanini, presidente da Stefanini Consultoria, outro momento de desgaste nesse mercado é o discurso de que as soluções de CRM se integrariam facilmente ao back office do ERP. "Isso não acontecia na prática e gerava muitos problemas e novos custos com projetos para integração", ele acrescenta.

Na visão do presidente da MicroStrategy, a primeira a abrir operação local no País, em 1999, o BI ganhou força quando os executivos já estavam "escaldados" com tantas promessas. "Imagine a percepção do executivo naquele momento - prometeram milagres com o ERP e nada aconteceu, a bolha da internet estourou e os investimentos em CRM não turbinaram as vendas", relembra. Bolieiro acredita que foi nesse ponto que surgiu a necessidade de um ambiente de BI, que se for bem estruturado, consegue oferecer diferenciais estratégicos para a empresa, à medida que apresenta indicadores de cada gestão e modelo de negócios, de forma individualizada. Na opinião de Stefanini, a força do BI foi ter chegado de forma mais sutil, em projetos menores e com expectativas mais realistas, com as empresas muito mais preocupadas com o quanto gastariam para obter o que precisavam da área de TI.

Ao analisar esse período, com o equilíbrio que só o tempo pode trazer, fica claro que essa foi a época de consolidação definitiva do mercado de ERP no País. Passadas as turbulências, percebe-se também que essa foi uma fase de "aquecimento"para a onda de consolidação e reposicionamento estratégico que viria posteriomente. Além disso, pode-se dizer também que essa foi a fase de amadurecimento das empresas nacionais, que mudaram sua percepção em relação a TI e ao modo como ela impactaria os negócios. Nada seria como antes. Era chegada a hora da maturidade.

Sai de cena o gerente de CPD, entra o CIO

Uma das principais transformações nesse período, foi, com unanimidade, a construção e a evolução do papel de CIO dentro das empresas. De gerente de CPD, que apenas aprovava a compra de softwares e gerenciava os sistemas legados, o profissional passou a ter que entender de finanças e a estratégia de negócios, além de comprovar os investimentos feitos nos grandes sistemas de gestão. "Foi naquele momento que os CIOs começaram efetivamente a falar de negócios", diz Schettino, da Accenture.

Como a decisão da implantação de um ERP passava - e ainda passa - diretamente pelo comando da empresa, o responsável pela área de TI precisava falar a mesma linguagem e entender quais os principais objetivos dos projetos. No boom do setor em busca de profissionais qualificados surgiu até um mercado paralelo de CIOs que eram bons implantadores e executores de ERP.  "Foi assim que as atribuições de desse cargo foram aparecendo e evoluindo até a complexidade do perfil atual", conclui Dreyfuss, do Gartner.