Por CIO*

34. Acompanhe o “complexo de inferioridade” da TI. O pessoal de TI freqüentemente se queixa pelos corredores sobre “os executivos ignorantes”, em vez de bater o pé e defender seu ponto de vista. Assim, ao se erguer e declarar: “isto é ruim para a companhia, é um beco sem saída tecnológico”, eles balançam os ombros e ficam se queixando em torno da máquina de café sobre a ignorância do negócio com relação à TI.

Eles devem assumir o risco – quando necessário – de enfrentar uma conversa dura de negócios, que eles podem perder. Mas é um risco que vale à pena ser corrido.

35. Encoraje quem tem talento e identifique as estrelas em ascensão. Não existe nada mais gratificante do que ver alguém que você encorajou, ou indicou para um emprego, ter um sucesso superior às suas expectativas.

Algumas vezes isso acontece devido a um talento natural, mas mais freqüentemente você precisa ser o mentor. Saiba quem são as suas estrelas em ascensão. Converse com eles sempre que possível. Encoraje-os e lhes dê visibilidade e apoio para que sirvam de inspiração ao restante da equipe.

36. Estruture o departamento de TI. Ao tentar diversas estruturas com níveis crescentes de complexidade, de repente me dei conta que havia uma resposta muito simples. Você precisa basicamente de três box grandes e duas fatias finas.

Os três box grandes são as operações de TI: rodar o que você já roda; entregar os serviços de TI, através de novos sistemas; e realizar mudanças de negócios – projetando os novos processos e sistemas que possibilitem estas transformações.

As duas fatias finas são os relacionamentos com os departamentos de negócio e a gerência do departamento de TI. Assim, num esboço simples, um departamento de TI precisa somente de um CIO e quatro gerentes sêniores (operações, fornecimento, mudança e gerência do departamento), além do número certo de gerentes para ajudá-lo a administrar os relacionamentos com o negócio.