Por Redação da CIO*

Quatro anos atrás, Merrill entrou no Google como diretor-sênior de sistemas de informação, responsável por engenharia interna e suporte mundial. A editora-chefe da CIO norte-americana, Abbie Lundberg, esteve recentemente no campus do Google e conversou com Merrill sobre as atuais tendências em tecnologia da informação e o impacto destas tendências no modo como as organizações pensam sobre TI e a gerenciam.

CIO: Em que a sua visão para gerenciar TI na Google difere do modelo tradicional?
Douglas Merrill: Os efeitos colaterais da era em que crescemos, quando a tecnologia empresarial era altamente isolada em silos e voltada para o design pesado de processos de negócio (“Você fará o que este software lhe disser”)... Este modelo de mundo produziu retornos econômicos incríveis. O lado negativo é que, como CIOs, precisávamos ser relativamente controladores. Dizíamos às pessoas: você vai usar este tipo de infra-estrutura, você vai usar estes tipos de servidores, os end points serão assim...”

Depois aplicamos este pensamento às ameaças e dissemos que a melhor maneira de gerenciar a segurança seria ter tudo igual, o que também traz outro efeito: a tendência a custos mais baixos. Você obtém este ciclo realmente interessante produzindo uma uniformidade perfeita.

Mas se você observar os organismos naturais, poucos se desenvolvem até a uniformidade total. Pouquíssimos pássaros são iguais. A tendência à “consumerização” expõe a organização a uma diversidade adicional – a diversidade do end point.

Mudamos nosso modo de pensar sobre TI aqui. Não precisamos perseguir a uniformidade. Nossos sistemas, que basicamente são sistemas de consumo, têm de executar nos end points. O efeito disso é que posso permitir que um funcionário específico trabalhe em um Mac porque este o torna 10% mais produtivo. Este benefício da produtividade supera a pequena vantagem de custo obtida com a uniformidade.

O sistema de informação da Google acredita na escolha, não no controle. O objetivo da escolha é ajudar os profissionais a expressarem seu talento da maneira mais eficaz possível.

Muitos anos de estudos de dinâmica de grupo mostram que equipes diversificadas tendem a fazer pesquisas mais completas e produzir respostas melhores e mais criativas. Parece estranho reconhecer que você precisa da diversidade de talentos para resolver estes problemas e depois tentar afunilar esta diversidade para uma uniformidade.

CIO: Qual é o impacto das aplicações de consumo sobre a corporação?
Merrill: Os desenvolvimentos de TI mais interessantes estão acontecendo em aplicações de consumo, não em aplicações de negócio. Os melhores engenheiros estão indo para lá. E os requisitos do consumidor em relação a estabilidade, qualidade e confiabilidade agora são tão altos que as aplicações de consumo estão tão boas quanto a maior parte das aplicações de negócio. Na verdade, às vezes até melhores. O tempo ativo do Google é de muitos, muitos noves, e somos uma aplicação de consumo. A maioria das aplicações de manufatura e comércio às quais fui associado na minha carreira apresenta tempo ativo inferior ao do Google.com. Alguma coisa mudou. Esta idéia de que os requisitos do consumidor são iguais aos requisitos do negócio muda o modo como nós, CIOs, consumimos e criamos software para o futuro. O benefício (se eu conseguir alguma maneira de usá-lo) é que existe uma grande quantidade de software de consumo fantástico por aí. E todas as razões que antes eu tinha para não usá-los não valem mais.

CIO: Qual é o problema, então?
Merrill: De repente, todas as regras mudaram. Os desenvolvedores de software não sabem exatamente quem ouvir; os CIOs não sabem exatamente de quem comprar, e os investidores e os membros do conselhor não entendem exatamente como mensurar os valor das empresas com as quais estamos nos envolvendo. Tudo está em constante mudança. Se sua função é limitar riscos, é um mundo horrível para viver, porque tudo é arriscado. Obviamente, existe o risco no bom sentido, já que sem ele não há retorno. O problema é que não sei modelá-lo.

Estamos vendo um ponto de inflexão interessante. É muito difícil para um CIO clássico e uma organização de TI clássica entender qual é a melhor maneira de reagir a esta consumerização de TI. Uma coisa pode ser boa para os funcionários, mas ruim para a estrutura de custo. Pode ser ótima para a estrutura de custo, mas ruim para a estrutura de gerenciamento de risco. Pode ser realmente bom ter bons engenheiros, mas muito difícil descobrir maneiras de promover certificações ou fornecer controles tradicionais. O mundo se mostra muito diferente em uma variedade de campos que vêem o que fazem como gerenciamento de risco.

CIO: Como isso mudará TI e a liderança do negócio?