Por Fabio Barros, do COMPUTERWORLD

RH - Nós encontramos alguns itens críticos, como:
- os funcionários do banco devem ouvir os clientes e ser proativos com eles (54% dos clientes ouvidos concordam fortemente com isso);
- os funcionários devem ouvir e coletar as informações corretas necessárias para atender às necessidades dos clientes (46% dos pesquisados concordam com isso);
- quando um cliente tiver um problema. os bancos precisam conhecer todos os lados da questão e resolvê-la rapidamente (49%);
- os bancos precisam corrigir seus erros, quando eles ocorrerem (59%);
- os bancos precisam entender os objetivos financeiros de seus clientes (48%).

CW - Como os clientes avaliaram o desempenho dos bancos, sob o ponto de vista de suas necessidades?

RH - Para chegar a esta medida, pedimos aos clientes que dessem notas a uma série de atributos emocionais e racionais. Nos racionais, pedimos que avaliassem interações físicas, correção de erros, fornecimento de informações e meios de interação. Nos atributos emocionais, foram avaliadas questões como valorização do negócio do cliente, entendimento dos objetivos financeiros e de todos os fatores que envolvem os problemas do cliente.

Descobrimos que apenas 32% dos clientes brasileiros são advogados de seus bancos. Os apáticos representam 39% e os antagonistas, 29%. Ou seja, mais de dois terços dos clientes não são advogados de seus bancos. Nós acreditamos que os bancos podem melhorar estes números se ampliarem o foco em funcionalidades chave, principalmente aqueles que receberam baixas avaliações no grupo dos apáticos.

Por exemplo, apenas 10% dos clientes deste grupo sentem que os funcionários de seus bancos lhes dão conselhos sobre suas finanças. Só 12% deles concordam que seus bancos pesam os dois lados de um problema e apenas 10% acreditam que seus bancos têm o mesmo nível de atendimento em todos os seus canais.

Ou ainda: apenas 5% dos apáticos sentem que seus bancos valorizam seus negócios. Um esforço focado no aumento da capacidade de seus funcionários e no fornecimento de informações consistentes em todos os canais seria um bom começo para inúmeras instituições.

CW - Como bancos e clientes podem trabalhar juntos nestas questões?

RH - Inicialmente, todos podem colaborar na construção de proposições de valor. Uma questão crítica é a habilidade do banco em coletar, analisar e agir com dados de novos clientes que reflitam atitudes e dimensões não disponíveis em métodos convencionais. Os bancos precisam criar ou ampliar pesquisas com os clientes para captar e analisar dados oriundos de interações dos clientes com seus diversos canais.

Os bancos também precisam trabalhar diretamente com seus clientes para ajudá-los a articular os chamados “momentos de confiança” e usar a reação para melhorar suas experiências. Também devem utilizar grupos de discussão e pesquisas para identificar novas oportunidades, assim como problemas em produtos e serviços, o que vai ajudá-los a identificar potenciais pontos de melhoria. Além disso, trabalhar em conjunto com as áreas de suporte online, vendas e call center para explorar e co-desenvolver soluções de experiência com o cliente.

CW - Como os bancos podem usar a experiência do cliente para criar diferencial competitivo e aumentar sua rentabilidade?

RH - Mesmo que pareça um grande desafio, com o entendimento de questões críticas para as atitudes dos clientes e do potencial econômico associado ao fortalecimento destes fatores, os bancos podem começar a posicionar suas organizações para conquistar este potencial crescimento orgânico. Nosso estudo mostra que os advogados, em média, utilizam 13% mais produtos de seus bancos do que os antagonistas, que em contrapartida são duas vezes mais sensíveis a preço dos que os primeiros.

Os fatores que contribuem para este valor econômico também são interessantes. Os advogados respondem três vezes mais às ofertas e comunicados de seus bancos, e confiam nas instituições na mesma medida. Como os bancos buscam crescimento orgânico, determinar como transformar a maior parte de seus clientes em advogados pode ser um parâmetro para os executivos do setor.

Os que estes executivos precisam aceitar é que este movimento deve começar no topo da organização. È preciso uma mudança de mindset, começando com o time de gerenciamento. Companhias que tiveram sucesso na construção de relações de longo prazo com seus clientes tipicamente têm líderes carismáticos que inspiram a inovação e a paixão no cliente. Mais especificamente, acreditamos que os bancos precisam adotar esta transformação na seguintes áreas:

- métricas: mover-se da recomendação e compra para medidas da atitude do cliente;
- marca: mudar da comunicação de marketing pura e simples para uma atitude tangível, entregue como parte da experiência do cliente;
- ciclo de vida: ao invés da oferta de produtos e de preço, reconhecer que o cliente tem um ciclo de vida de compras em múltiplos estágios e o impacto que isso tem em sua atitude e capacidade de resposta a marketing, vendas e interações de serviços;
- canais: mover-se de integração de canais em massa para canais especializados alinhados com a experiência final e o que importa aos seus clientes;
- facilitadores: ao invés de ter a tecnologia como facilitador primário de eficiência, tornar as pessoas o ativo primário no ponto de entrega;
- informação: deixar a integração de dados históricos e análises para novas técnicas de pesquisa sobre os eventos do cliente para entregar experiências relevantes e em tempo.
- desempenho humano: para o atendimento de necessidades emocionais, o desempenho humano ainda é mais efetivo, uma vez que representa atributos como empatia, dignidade, valor e resposta. As organizações devem criar cultura e modelos organizacionais para promover comprometimento e competências nos líderes e na equipe, o que permitirá que grandes organizações tornem-se mais ágeis na entrega.
- experiência de soluções: os bancos precisam criar mecanismos facilmente acessíveis para captar e integrar as necessidades dos clientes não apenas no desenvolvimento de produtos e na abordagem de vendas. A experiência tem que incluir o entendimento das necessidades financeiras do cliente e o correspondente aconselhamento e customização de serviços.
- organização com foco no cliente e modelo operacional inovador: os bancos precisam criar benchmarks operacionais que incluam instituições financeiras de outros segmentos do mercado. A estratégia voltada ao cliente deveria criar diferenciação por meio de suas próprias ferramentas e pela emulação das funcionalidades usadas por líderes de outros segmentos.